Psychologue du travail, spécialiste en psychologie sociale, management et développement personnel, Déborah Romain-Delacour forme, en entreprise et sur internet, les dirigeants et les cadres à un management efficient et bienveillant. Ayant déjà plusieurs ouvrages à son actif, elle livre dans son tout nouveau guide des clés pour devenir un bon manager.

D’où est venue l’idée de ce livre sur le management ?

Déborah Romain-Delacour : L’écriture, c’est ma vie ! J’écris depuis toujours et j’aime avant tout transmettre, c’est d’ail- leurs pour cette raison que j’ai créé mon entreprise de formation, de conseil et de coaching à destination des dirigeants, des managers et des salariés, pour les aider tant à titre professionnel que personnel, en leur donnant des outils de management et de développement personnel, car les deux notions sont intimement liées. Après mon dernier livre consacré au bilan de compétences, les éditions Studyrama m’ont proposée de résumer ma méthode de management dans ce nouveau livre « 10 étapes pour devenir un bon manager ».

Il y a déjà, c’est vrai, une multitude d’ouvrages, d’articles, de blogs consacrés au management, preuve qu’il existe une vraie demande, un véritable besoin, et que c’est une réelle problématique de société. La force de cette collection est qu’elle offre une méthode clé en main, facile d’accès. C’est une vraie technique d’auto-coaching qui permet à chacun de s’autoévaluer, de cheminer et de progresser.

Comment définir un « bon » manager aujourd’hui ?

D. R-D. : Le métier de manager est aussi complexe que passionnant. Tant qu’on n’a pas été confronté à un poste de manage- ment, on ne peut pas se rendre compte de sa difficulté au quotidien. Un « bon » manager est celui qui arrive à exceller dans deux grands domaines de compétences. D’un côté les compétences techniques, et de l’autre les compétences humaines. Bien évidemment, c’est à ce deuxième volet que je m’intéresse tout particulière- ment et c’est celui sur lequel je forme les managers. Pendant des années, on s’est surtout intéressé aux compétences techniques. Elles sont bien entendu essentielles, mais ne suffisent pas à bien manager des équipes.

Celles qui changent la donne, ce sont les compétences humaines et, fort heureusement, tout le monde ou presque est conscient aujourd’hui qu’elles passent au premier plan d’un management efficace et bienveillant. Ce sont elles qui permettent d’adopter les comportements sociaux nécessaires, appropriés et adaptés en entreprise. Un « bon » manager » est donc celui qui sait utiliser tous les outils et méthodes d’empathie, d’écoute active, d’intelligence émotionnelle, de gestion du stress, de communication positive, et qui a le désir de les mettre en œuvre au quotidien, pour accompagner avec bienveillance ses équipes sur le chemin de la réussite individuelle et collective. Un « bon » manager est aussi un homme ou une femme qui est bien dans sa peau, qui est cohérent et aligné, qui s’applique à lui-même ce qu’il prône pour les autres, comme l’exemplarité et l’authenticité.

Et a contrario, comment définir un « mauvais » manager ?

D. R-D. : Je crois qu’il n’existe pas de «mauvais » manager, dans le sens où ce n’est pas l’homme ou la femme qui est « mauvais », ce sont ses comportements qui ne sont pas adaptés. Pour éviter d’être considéré comme un « mauvais » manager, il faut donc faire les bons choix, adopter les comportements appropriés et rester toujours dans un état d’esprit positif, tourné vers les autres. Un « mauvais » manager est donc celui ou celle qui fait les mauvais choix à un instant « T » donné et qui gaspille son énergie inutilement sur des choses qui n’en valent pas la peine.

Mais ce qui est extrêmement positif, c’est qu’on peut tous changer, évoluer, décider d’adopter les bons comportements et faire les bons choix. L’erreur est humaine, et toute difficulté dans une entreprise – comme tout échec d’ailleurs – peut être transformée en opportunité, en chance de grandir et de s’épanouir. Quelqu’un qui s’est senti « mauvais » manager hier, peut donc devenir rapidement un « bon » manager, à condition d’accepter de se remettre en question, de s’autoévaluer et d’adopter de nouveaux comportements basés sur l’écoute active, la bienveillance et l’attention à l’autre.

Quelles sont les 10 étapes que vous préconisez pour devenir un « bon » manager ?

D. R-D. : Les dix étapes que je détaille dans mon livre et ma méthode de coaching en management sont les suivantes.

1. Bien se connaître pour endosser un rôle de responsable (la connaissance de soi permet de développer son potentiel).

2. Appréhender la réalité de son travail dans sa globalité.

3. Construire un cadre d’évolution stimulant et constituer une équipe tournée vers l’avenir.

4. Maîtriser l’art de la communication (qui passe par l’écoute).

5. S’organiser avec pragmatisme (gestion du temps et organisation du travail).

6. Mettre la confiance au cœur de l’organisation (à tous les niveaux).

7. Libérer les talents ( pour développer les potentiels de chacun dans son équipe).

8. Gérer les projets avec flexibilité (gestion des incertitudes, des imprévus).

9. Savoir faire preuve de courage professionnel (dans toutes les situations difficiles : recadrage, communication en temps de crise, climat social sensible…).

10. Cultiver la bienveillance au travail (gestion des risques psycho-sociaux par des méthodes préventives, bien-être au travail, relations humaines…).

Peut-on dire que le management a évolué dans le bon sens dans les entreprises françaises depuis que l’on parle notamment de bien-être au travail, d’entreprise libérée, de management participatif ?

D. R-D. : On peut surtout parler aujourd’hui d’une prise de conscience générale, liée à la montée ces dernières années, des burn out et des suicides, conséquences de mauvaises conditions de vie au travail dans certaines entreprises et d’un manque de considération des salariés. Ces drames ont permis de questionner le modèle et de proposer des alternatives. Mais on sait que c’est difficile de faire bouger les lignes. On ne peut donc pas faire de généralité, puisque ça va dépendre de chaque entre- prise, quelle que soit son activité, son secteur et sa taille.

Il faut donc distinguer d’une part les entreprises qui ne font que la communication et de l’affichage autour du bien-être au travail, en ne proposant que l’installation de salles de massages ou de baby-foot pour leurs salariés, et d’autre part, celles qui mettent réellement le bien- être au travail et la gestion des risques psycho-sociaux au cœur de leur stratégie d’entreprise. Les salariés ne s’y trompent pas et savent très bien faire la part des choses. Les entreprises qui avancent sur cette question sont celles qui ont à leur tête un dirigeant qui a le profond désir que chacun de ses salariés s’épanouisse à son poste. Et elles ne le regrettent jamais, car qui dit bien-être au travail, dit productivité et accélération des résultats !

Est-il nécessaire de se former au management et par quelle méthode ?

D. R-D. : Tout dirigeant, manager ou cadre a intérêt à se former aux méthodes de management, dès lors qu’il doit gérer des équipes. Et le management, les relations humaines, ce n’est pas inné, ça s’apprend. Je crois personnellement à un management centré sur la personne, et je suis à ce titre les enseignements et la méthode de Carl Rogers, un psychanalyste et psychothérapeute américain du XXe siècle, qui a révolutionné le coaching. Dans mes formations et mes entretiens de coaching, je privilégie une écoute active et bienveillante, basée sur l’empathie, le ressenti, avec utilisation du feedback, de la reformulation, de la synthèse et d’un questionnement ouvert (le coach, par son écoute, devient un miroir).

L’entretien est toujours centré sur la personne et son ressenti (et non sur le problème), et se fait dans un climat de confiance. Je n’impose rien, c’est la personne qui trouve les solutions. Cette méthode booste donc la créativité et la productivité. Je suis fermement convaincue que les individus ont toujours la solution en eux. Cette approche non directive du coaching permet de faire émerger le meilleur en chacun de nous, de développer tous nos potentiels. Je suis là pour accompagner, je ne juge pas, je n’influence pas. Je suis juste le reflet. Et tout l’intérêt de cette méthode, c’est qu’on peut l’appliquer en coaching individuel comme en groupe, et qu’un manager qui l’apprend peut, à son tour, la transmettre à ses équipes.

Quel message essentiel aimeriez-vous transmettre aux managers qui lisent cet entretien ?

D. R-D. : Manager, c’est prendre soin de soi et de son équipe, au service de la réussite de l’entreprise. Pour moi, un manager est un véritable professionnel de la relation, qui donne du sens au travail dans la synergie du projet porté et de la direction donnée, en construisant une équipe tournée vers l’avenir. Et quand je parle du « sens », c’est à double « sens », la signification comme la direction. C’est par l’écoute, le respect et la considération de chacun qu’on permet à une organisation d’avancer et de gagner.

Propos recueillis par Valérie Loctin

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