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En politique, nous vivons sous le règne d’ « écumologues », qui vivent à hauteur d’événement dans la folle croyance qu’un module de communication ou une loi nouvelle règleront des problèmes de fond : ainsi d’un déplacement express, aggravant le désordre et la portée de l’acte, du Président sur le sang encore frais de Dominique Bernard, sans que rien de profond n’ait été fait sur l’autorité à l’école depuis la mort de Samuel Paty ; ainsi, sur un sujet connexe, de la décision de « saisine directe du procureur » pour harcèlement scolaire par Elisabeth Borne suite au suicide d’un adolescent.
Précipitation des élites
Non seulement les décisions ne concernent pas la racine du problème à résoudre mais leur précipitation et leur variabilité les aggravent : l’exécutif a lourdement contribué aux émeutes ayant éclaté en France après mort de Nahel en n’ayant pas gardé son sang-froid ni su distinguer l’enjeu collectif de la continuité de l’autorité (et le soutien de principe, tant que l’enquête est en cours, au travail des policiers) et celui, individuel (et donc secondaire et discret) d’une famille endeuillée par la mort d’un adolescent délinquant.
Rigidité des experts
Dans les entreprises, plus que l’émotion, c’est la rigidité des experts et des planificateurs qui nuit souvent aux décisions justes, proches de l’humain et du terrain. Ce « vertige de la loi », autorité sur la seule règle, glisse souvent vers un vertige opposé mais tout aussi dangereux et cher au politique : « le vertige du lien », autorité de conquête de la seule relation. Il manque une troisième dimension, à vrai dire la seule indispensable à l’autorité : la mission.
L’autorité est naturellement reconnue à celui qui, par ses décisions, permet au collectif d’accomplir sa mission : que de chefs brillants et sympathiques ont perdu tout crédit au cœur des crises ; que d’introvertis parfois rugueux y ont, au contraire, gagné l’estime et l’adhésion du groupe. La mission, actualisation du débouché collectif, est une avancée vivante au cœur des contextes bousculés de la vie opérationnelle. Elle appelle, plus que toutes les autres, une qualité : le discernement ou « l’art de donner aux choses la portée qu’elles méritent ». Celui-ci, qui, contrairement aux idées reçues, n’est ni un raisonnement, ni un consensus mais une écoute accumulée jusqu’à l’évidence, appelle une posture de silence et de solitude qui se marie mal avec les chiffres et le brouhaha de la communication.
Formons-nous !
Notre système scolaire nous fait croire qu’« être bon, c’est être bon partout » et que la connaissance induit le comportement. Sur ce postulat, un docteur en histoire militaire peut être chef de guerre et le professeur Tournesol, Mike Horn. Nous avons en réalité chacun un moteur de personnalité dominant, respectivement cérébral, relationnel ou décisionnel : selon que nous sommes, par exemple, un médecin expert-chercheur, « Mère Teresa » ou urgentiste, nous produisons prioritairement du contenu (idées, avis, expertise), du lien ou de la décision (message contextuel et opératif).
Connaissons-nous, créons des équipes complémentaires, formons-nous ! Et sortons du monde bipolaire, celui des traditionnels savoirs et savoir-être pour approcher, via ses mécanismes intérieurs, le « savoir-décider ».
François Bert
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