Tribune. Caligula, fils du prestigieux Germanicus, devient, à la suite de son adoption par Tibère, le troisième empereur romain. De son vrai nom Caius Caesar Germanicus, il a été surnommé Caligula – petite botte – par les légionnaires des camps qu’il a fréquentés dans sa petite enfance.

Dans la foulée de son avènement, il se montre généreux avec ses troupes, décrète une amnistie générale pour les prisonniers politiques et organise de magnifiques fêtes qui lui attirent la sympathie de la plèbe. Mais, à peine quelques mois plus tard, son attitude change, il devient violent, se fait adorer comme un dieu, vit maritalement avec sa sœur Drusilla et installe son cheval Incitatus dans une écurie en marbre avec mangeoire en ivoire. Certains prétendent qu’il aurait voulu l’élever au rang de consul, pour dominer les sénateurs romains, qu’il maltraite au quotidien : « Qu’ils me haïssent, dit-il, à leur sujet, pourvu qu’ils me craignent ».

Sa mégalomanie, son arrogance et sa morgue vis-à-vis de ses proches, lui vaudront d’être assassiné par deux de ses propres gardes du corps, au bout d’un règne de quatre ans.

Pourquoi évoquer Caligula aujourd’hui ?

Parce qu’il est l’archétype-même du tyran aveuglé de puissance, dont le comportement, fait de provocations et de sanctions injustes, de mépris et d’exactions, créé, au sein de son cercle de fidèles les plus proches, un phénomène de rejet qui, dans la Rome brutale et sanglante va jusqu’à l’assassinat.            

Aujourd’hui, heureusement, dans les entreprises, on ne tue plus personne, sauf, peut-être au travail, mais c’est une autre histoire.

Toutefois, des comportements similaires à ceux de Caligula, perdurent, parfois au sommet d’organisations modernes.      

Alors, attention aux excès !

Dave Facer, business coach américain, propose le cas d’un de ses clients qui dirigeait une équipe relativement homogène depuis 5 ans avec des méthodes plutôt viriles, les haranguant, les poussant, les mettant sous pression et les forçant littéralement dans la réalisation de leurs objectifs. Cette approche musclée fonctionnait d’ailleurs plutôt bien, jusqu’au jour où l’un des membres de l’équipe commence un « burn out » et décide de partir. La dynamique qui avait régné pendant 5 ans se transforma subitement en spirale de l’échec car le chef, sûr de ses routines, entendait bien les poursuivre. Et plus il forçait, moins l’équipe répondait. Il fallait donc absolument rompre ce cycle infernal. L’accompagnement d’un conseil extérieur a alors consisté à faire en sorte que l’équipe puisse, à nouveau travailler collectivement, vers la production de résultats conformes aux objectifs, mais de façon radicalement différente qu’auparavant. Des interviews eurent lieu en présente du chef, dument briefé pour se maintenir en stricte position d’écoute. Il se montra d’ailleurs intelligent dans cette épreuve, tant sa motivation pour la réalisation des objectifs était intacte.

Le groupe se remit donc au travail, avec ce nouvel état d’esprit et, parce qu’il constituait un profond changement, se forgea, à nouveau, une motivation forte et reprit goût à la réussite. Ses membres fêtent désormais leurs moindres succès, s’organisent collectivement quand il faut donner un coup de collier et se challengent d’eux-mêmes en interne. La dynamique est revenue et l’équipe peut maintenant, à la fois respirer et remplir ses objectifs. Réduire la pression pour de meilleurs résultats ? Ça marche !

Alors, plutôt que de forcer les hommes, méditons cet aphorisme de Goethe : « Si vous traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Mais si vous le traitez comme s’il était ce qu’il doit et peut devenir, alors il deviendra ce qu’il doit et peut être. »

Alain GoetzmannCoach et Conseil en Leadership & Management

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