Ancien dirigeant d’AccorHotels, Olivier Devys a quitté le géant de l’hôtellerie pour créer Okko en 2014, un groupe indépendant qui mise sur le lifestyle dans la lignée de Serge Trigano avec Mama Shelter. Associé à Paul Dubrule, fondateur d’Accor, Olivier Devys va ouvrir son neuvième établissement en juin prochain, dans l’enceinte de la Gare de l’Est.

Comment passe-t-on de cadre chez l’un des plus grands hôteliers du monde à entrepreneur qui révolutionne le secteur ?

Au départ, je ne suis pas hôtelier, je suis ingénieur. Je suis arrivé chez Accor à la suite de rachats d’entreprises. Après avoir exercé différents métiers sous l’égide de Paul Dubrule (l’un des deux cofondateurs d’Accor avec Gérard Pélisson – ndlr), j’ai créé une chaîne, Suite Hôtel (devenue Novotel Suites – ndlr), au sein du groupe.

On avait essayé de casser un certain nombre de codes. Quand j’ai décidé de quitter Accor, j’ai voulu pousser encore plus loin l’exercice en repartant d’une feuille blanche. Je ne voulais pas faire les choses par habitude comme cela se faisait dans l’hôtellerie.

Que reprochiez-vous à l’hôtellerie traditionnelle ?

Deux choses m’énervaient. Quand je demandais « pourquoi est-ce qu’on fait ça ? », on me répondait systématiquement : « parce qu’on fait ça depuis 30 ans et que ça marche ». Ce n’est pas une démarche positive. En raisonnant ainsi, on aurait jamais inventé la roue ou l’électricité !

Ensuite, quand je proposais une amélioration, on me répondait avec un air affirmatif : « jamais le client n’acceptera ce changement ». En raisonnant ainsi, les distributeurs de billets n’auraient jamais existé. On se crée toujours des idées sur la capacité du client à s’adapter au changement. En fait, on a peur du client.

Que veut-il ce client ?

Il veut que tout change. Il veut qu’on arrête de l’embêter, qu’on supprime toutes les contraintes, les contrôles, les emmerdements (sic), les facturations, etc.

C’est uniquement en partant d’une feuille blanche que j’ai pu reconstruire un modèle en me posant une double question : comment rendre le service que j’offre plus facile à produire pour mes équipes ? Comment rendre le parcours client plus efficace ?

Qu’avez-vous changé concrètement avec vos hôtels Okko ?

Les choses les plus insupportables dans l’hôtellerie, ce sont le check-in et le check-out. Le check-in vous oblige à faire la queue, à sortir vos papiers, votre carte bleue…

Dans d’autres métiers, comme l’aérien, le check-in se limite à sa plus simple expression : votre billet se trouve sur votre téléphone et vous le scannez. Il n’y avait aucune raison que nous, hôteliers, nous n’y arrivions pas.

Pour le check-out, il ne fallait pas facturer de suppléments (petit-déjeuner, boissons…), et cela a débouché sur l’offre tout compris, du petit déjeuner aux boissons consommées, en passant par les services en chambre (Internet, VOD, téléphone…).

Cette approche doit faire jaser dans le monde de l’hôtellerie…

Non. Les précurseurs finissent toujours par être copiés. Il faut reconnaître que je n’ai pas été le pionnier dans ce secteur : Serge Trigano a inventé Mama Shelter (détenu à 35% par AccorHotels – ndlr) dix ans avant moi. Aujourd’hui, les hôtels lifestyle sont devenus la norme.

Tout le monde fait du lifestyle et tout le monde fait du Okko. Mais ces grands groupes n’avaient plus les capacités de révolte (sic) ou d’insatisfaction que j’avais. Ils sont devenus trop gros, trop financiers, ont perdu le sens du client et de l’homme…

Pour schématiser, après avoir transformé AccorHotels de l’intérieur, vous l’avez fait depuis l’extérieur. Peut-on présenter les choses ainsi ?

Je n’aurais pas cette prétention. Disons qu’avec beaucoup d’autres, notamment à l’étranger – Motel One (Allemagne), CitizenM (Pays-Bas) –, nous avons eu la même démarche.

Il y avait urgence à faire quelque chose car les clients de l’hôtellerie traditionnelle nous délaissaient au profit de l’ hébergement alternatif : chambre chez l’habitant, gîte ou Airbnb.

Quand je me suis rendu compte que les grands comptes de la Défense faisaient appel à Airbnb, j’ai compris qu’on avait un énorme problème.

C’est-à-dire ?

On avait besoin d’ offrir une nouvelle hôtellerie, où le client est libre de circuler sans devoir rappeler son numéro de chambre ou de se servir un café sans qu’on le facture. Depuis, tous les groupes s’en sont inspirés en lançant de nouvelles chaînes.

Vous affirmez que le rapport qualité- prix est meilleur chez Okko que chez les hôteliers traditionnels, comment est-ce possible ?

On offre tout ce qu’il est possible d’imaginer pour un prix qui ne sera pas très différent de celui d’un hôtel 4 étoiles standard dans la même ville. Okko est la première chaîne française en termes de satisfaction client sur Tripadvisor ou Booking : nos notes n’ont rien à voir avec celles des hôtels traditionnels.

D’autant que nos hôtels montent très vite en régime et se stabilisent toujours à des niveaux supérieurs au taux moyen d’occupation des villes.

Quel regard portez-vous sur des acteurs comme Booking ? Est-ce un partenaire ou un concurrent ?

J’ai d’abord un regard moral : on ne critique pas quelqu’un avec qui on travaille, surtout lorsqu’il représente 40 à 50% de votre chiffre d’affaires. On ne peut pas à la fois être partenaire de Booking et crier au scandale parce qu’il nous mange notre marge. Booking ne vous oblige pas à travailler avec lui. Ensuite, ils vous rendent un énorme service lorsque vous ouvrez un établissement.

J’ai ouvert l’hôtel de Lyon, le 1er décembre 2014, pour la Fête des lumières. Sur l’année 2015, j’ai fait 78% de taux d’occupation, ce que je n’avais jamais vu dans ma carrière chez Accor ! Si j’y suis arrivé, c’est évidemment grâce à Booking. Si vous rapportez la conquête de clientèle à ce que vous coûte Booking, c’est tout à fait raisonnable.

Ensuite, il ne faut pas être naïf : si Booking représente 50-55 % de mes réservations la première année, je ne peux pas rester éternellement dans cette situation. Et ça, Booking le sait. De mon côté, je fait tout mon possible pour que la prochaine fois que vous réserviez, vous le fassiez sur notre site et pas sur Booking.

Comment convaincre vos clients ?

D’abord, en leur expliquant qu’en réservant via Booking, ils me font perdre 17% de mon chiffre d’affaires, ce dont les clients n’ont pas conscience. Ensuite parce que le prix sur le site Okko Hôtels est 10% inférieur au prix affiché sur Booking.

En conclusion, on n’est pas béat devant Booking. On travaille beaucoup avec eux durant les premières années. C’est normal de payer la conquête du premier client ; ce n’est pas normal de payer une rente à vie. On fait donc tout ce qu’on peut pour ramener le client vers nous. Mais vous ne m’entendrez jamais dire de mal de ces gens-là.

Et Airbnb, qu’en pensez-vous ?

Je n’en dirai pas non plus du mal ! Airbnb, c’est la piqûre qui a permis à l’hôtellerie de se réveiller. L’hôtellerie ne respectait plus ses clients, le sens de l’hospitalité avait disparu, les hôtels étaient de moins en moins entretenus, alors que dans le même temps les prix continuaient à monter…

Les clients en ont eu marre et sont allés voir ailleurs. Ça nous a tous un peu réveillés. Maintenant, tout le monde travaille sur la rénovation, l’hospitalité et les prix.

L’impact d’Airbnb sur les villes a tout de même des aspects discutables, notamment en matière d’urbanisme…

C’est certain. Il y a des choses à redire en matière de fiscalité et d’ urbanisme. On voit, par exemple, apparaître des « quartiers Airbnb »… Mais ça concerne l’Etat, ce n’est pas un problème hôtelier. Si j’étais maire de Paris, j’aurais des problèmes avec Airbnb.

En tant qu’hôtelier, je n’en ai pas. Il y a de la place pour tout le monde. On a la chance d’être dans un métier où le marché se développe très vite. Arrêtons de parler de concurrence déloyale.

Travaillons sur une amélioration de nos offres et l’équilibre se rétablira entre l’hôtellerie et Airbnb. Critiquer les autres est souvent un moyen de regarder ses faiblesses. Moi, je n’ai pas d’ennemis.

Comment expliquez-vous la crise de l’hôtellerie ?

La financiarisation a rendu de très mauvais services à l’ hôtellerie. Quand on s’ est mis à travailler uniquement pour les marges et plus du tout pour les clients et les équipes, c’était la fin.

A l’époque où j’ai quitté Accor, une seule et unique chose comptait : les dividendes versés aux actionnaires. Je ne condamne pas le modèle, mais si le dividende est le fil conducteur du groupe, c’est voué à l’échec.

Est-ce pour cette raison que vous avez quitté Accor ?

Absolument. Accor était un groupe difficile, mais j’ai adoré y travailler. Dubrule et Pelisson (Paul Dubrule et Gérard Pelisson, les deux fondateurs – ndlr) ont créé l’hôtellerie moderne en Europe.

Si vous regardez les conditions dans lesquelles ils ont construit le premier hôtel Novotel à Lesquin (près de Lille – ndlr) en 1967, ça a été une révolution ! Tous les concepts nouveaux, de Novotel à Formule 1, ce sont eux qui les ont imaginés.

Sauf que Dubrule et Pelisson avaient toujours mis en avant les hommes qui produisaient le service. Au fil des années, il y a eu une inversion des facteurs : ce n’était plus les hommes qui créaient de la valeur mais l’ état-major du groupe.

Ça a peut-être marché chez Microsoft, mais dans une industrie de services, c’est impossible : la valeur se crée au contact des clients. Tout repose sur l’engagement de nos petits gars (sic), qui ne gagnent pourtant pas des fortunes.

On n’est pas un groupe financier, on ne travaille pas sur les marges ou la rentabilité au mètre carré. Notre seule stratégie, c’est d’avoir des clients satisfaits et des équipes motivées. Et ça marche. À partir du moment où vous affirmez que c’est la stratégie de l’entreprise qui crée de la valeur, vous faites un contre-sens majeur.

Dans la même idée, si vous fixez comme priorité la préservation de vos marges pour servir un dividende aux actionnaires, vous êtes foutu. C’est l’histoire du déclin d’Accor et de la destruction de sa culture.

Ces mêmes groupes qui refusaient de vous entendre il y a 10 ans vous copient désormais. Que cela vous inspire-t-il ?

Qu’ils ont perdu 20 ans… Il est hallucinant de constater qu’ils sont désormais des suiveurs, alors que dans l’histoire de l’hôtellerie mondiale, Accor avait toujours été un pionnier.

Comment expliquer la réussite d’Okko ?

Nous avons eu un excellent time-to-market. Avec Mama Shelter, Serge Trigano a eu plus de difficultés car il a été plus novateur que moi. Etant arrivé très tôt sur le marché, il a essuyé les plâtres pour tout le monde, alors que nous sommes arrivés au moment où les clients n’en pouvaient plus.

Vous parlez souvent de « culture d’entre- prise ». Quel sens donnez-vous à cette expression à la mode ?

Vous ne pouvez pas contraindre un hôtelier de base payé au Smic d’être aimable avec le client. C’est impossible. Il faut créer un écosystème qui le rende fier de la marque et lui donne envie de la défendre.

Je suis persuadé qu’Okko n’est pas en danger parce que notre culture est partagée de l’employé de base jusqu’au fondateur. Construire Okko Hôtels, c’est facile. Un modèle de chambre, ça se copie en 5 minutes. En revanche, construire la culture d’engagement des équipes de Okko Hôtels, cela ne peut se faire que si le fondateur est lui-même convaincu.

Le groupe compte aujourd’hui huit hôtels, combien en aurez-vous dans 5ans?

Sept de plus, avec un équilibre entre Paris et la province. La prochaine ouverture aura lieu dans l’enceinte de la Gare de l’Est (l’ouverture est prévue pour début juin 2019 – ndlr). L’hôtel comptera 170 chambres. Ce sera notre premier hôtel de « deuxième génération ». Tous les 5 ans, nous retravaillons sur la décoration avec un designer pour adapter le produit aux nouvelles demandes.

Et à plus long terme ?

Une quarantaine. Et une vingtaine en Europe.

Avez-vous un objectif précis en termes de chiffres d’affaires ?

A l’horizon 2022, on devrait atteindre les 70 M¤. A ce moment-là, Okko comptera un peu plus de 300 personnes.

A quoi ressemble votre vie depuis que vous êtes à la tête d’Okko ?

J’ai commencé tout seul avec ma fille. Nous sommes désormais une entreprise classique avec différents départements : construction, financier, produit, opération. Mon rôle est d’être le chef d’orchestre, de donner le tempo. En parallèle, je dois passer beaucoup de temps sur la culture, aux côtés des directeurs d’hôtels, des membres de l’équipe au siège, etc.

Je dois en permanence expliquer ce que j’entends par Okko Hôtels. La colonne vertébrale de notre offre résulte de ma conception du métier. Je m’occupe aussi du développement, notamment international. Nous sommes bien implantés en France, nous devons donc nous lancer à l’étranger.

Par quels pays allez-vous commencer ?

Nous travaillons sur la Belgique et la Suisse. Nous n’ouvrirons pas plus d’un pays nouveau par an, car construire un hôtel à Paris ou à Berlin est très différent, les normes n’ont rien à voir… On a sélectionné entre quinze et vingt grandes villes européennes (Londres, Dublin, Rome, Milan, Turin, Madrid, Lisbonne…) où l’on souhaiterait être présent dans les dix prochaines années.

Comment voyez-vous le futur du groupe ?

On souhaite rester un groupe français indépendant. Paul Dubrule et moi-même détenons encore une large majorité du capital. On souhaite éviter la prise de contrôle par des fonds qui nous amèneraient à une remise en cause de la culture d’entreprise.

A titre personnel, j’ai pris des risques très importants en quittant une situation confortable pour lancer Okko. Je suis fier d’avoir créé 150 emplois dans une France qui a un problème de chômage de masse.

Je n’ ai pas réinventé l’ hôtellerie pour revendre Okko dans 5 ou 10 ans. Je ne suis pas à la recherche d’une plus-value, je suis trop vieux pour ça. J’ai obtenu de mes enfants qu’ils ne vendent pas le groupe, sauf s’ils y sont forcés en raison de la conjoncture.

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