Comment devenir un dirigeant incontesté et décider avec justesse dans un monde mouvant de plus en plus complexe ? Selon François Bert, le temps des chefs est venu et il passe avant tout par le sens du discernement.
Conférencier, coach et auteur, ce Saint-Cyrien, ancien officier parachutiste à la Légion étrangère, François Bert est le président fondateur d’Edelweiss RH, un cabinet qui conseille depuis 2011 les entreprises et les organisations publiques dans la construction de leurs équipes et accompagne les dirigeants au discernement opérationnel. Sa méthode a servi de fondation à l’Ecole du Discernement qu’il a créée en 2019 pour former et aider des patrons à la prise de décisions.
Entreprendre : L’ère du patron-chef est-elle terminée ?
François Bert : En fait, c’est l’ère du patron « petit chef » qui est terminée. Mais l’ère du patron-chef n’est non seulement pas terminée mais elle est attendue, parce qu’elle est en train de disparaître. Ce qui est intéressant à analyser, c’est que l’ère industrielle notamment a promu des « chefs » qui en avaient le titre mais qui n’en avaient absolument pas les qualités attendues, parce qu’ils étaient plutôt des « premiers de la classe » qui savaient tout sur tout sauf décider ! L’ère des petits chefs a donc promu tout un tas de dirigeants qui avaient surtout la légitimité du savoir. Or, la légitimité d’un chef n’est pas de savoir mais de permettre.
Selon vous, quelles sont les différences entre un manager, un leader et un chef ?
F.B. : Un manager, c’est quelqu’un qui produit de la performance, qui mesure des indicateurs sur une grille très définie et qui croit que gagner c’est avoir une bonne note. Un leader, c’est quelqu’un qui produit de l’engagement, il a donc un pouvoir sur la relation pour embarquer les gens, mais il n’a pas forcément l’intelligence de la direction. Un chef, ça produit de la victoire, c’est-à-dire l’alignement permanent des talents individuels et des débouchés collectifs.
Ce n’est donc pas seulement une intelligence de l’objectif mais un esprit d’irréductibilité. C’est un cerveau, en permanence dans le rebond, qui sait tirer parti des éléments de contexte et des gens dont il a la charge pour repartir vers un débouché nouveau.
Pourquoi est-ce le discernement qui fait d’un dirigeant un chef incontesté et incontestable ?
F.B. : Un chef n’est pas payé sur son savoir ou sur l’engouement qu’il suscite, il est payé sur le fait qu’il fait déboucher le collectif. Cela veut dire avoir l’intelligence de la mission, c’est-à-dire l’actualisation du débouché collectif. Dans notre monde, tout bouge tout le temps, on est dans l’impermanence, dans la relativité. Qu’est-ce qui permet de saisir tout cela ? C’est le discernement, c’est-à-dire l’art de donner aux choses la portée qu’elles méritent. Pour prendre un exemple parlant, en février-mars 2020, quand arrive le Covid en France, c’est « le » problème. Quelques mois plus tard, en septembre 2020, ce n’est plus « le » problème, c’est un problème parmi d’autres.
En fonctionnement, le discernement, c’est de l’écoute accumulée jusqu’à l’évidence. L’Etat doit donc savoir écouter la réalité d’un contexte, pour dire, actuellement c’est là que ça se joue, et donc se concentrer sur l’essentiel plutôt que de se disperser sur du marginal.
Vous expliquez qu’un chef doit aussi être calme, savoir s’entourer, rester simple et anticiper. Expliquez-nous.
F.B. : Le calme, parce qu’il permet de garder la mesure des choses et de se laisser imprimer par les évènements, mais aussi parce que le langage d’un chef doit plus être comportemental qu’idéologique. Un chef capable de résister stable dans la tempête, c’est déjà 80% de la réponse ; ce que Pompidou était capable de faire, en prenant l’épaisseur de son rôle par le silence et la placidité de son comportement.
Savoir s’entourer, c’est résister à la tentation très « premier de la classe » de dire « j’ai réponse à tout » ou « je sais tout faire », mais c’est aussi faire des alliages de personnalités et non pas de compétences et de savoirs, c’est-à-dire laisser se déployer des intelligences différentes et complémentaires.
Rester simple, c’est passer de la carte au voyage, c’est passer de l’étude des routes possibles à une réalité à habiter. Le chef doit faire du monodirectionnel successif. Quand un chef parle, il produit quelque chose d’exécutoire, un ordre. Et comme c’est exécutoire, ça doit être exécutable, donc simple. Enfin, anticiper n’est pas prévoir. Prévoir, c’est enfermer le futur dans un scénario. Anticiper, c’est savoir utiliser son cerveau à faire mouliner des scenarii possibles pour réduire l’incertitude face à un contexte en perpétuel changement.
Vous soulignez le problème franco-français de casting dans les grands groupes, mais aussi dans les gouvernements successifs qui nous dirigent…
F.B. : C’est assez répandu, mais c’est français pour deux raisons. D’une part, parce que l’on promeut, dans les grands groupes et dans la haute administration, surtout et d’abord des premiers de la classe. C’est ce que j’appelle « le syndrome du botaniste » : on choisit pour traverser la jungle le meilleur botaniste. Or quand un serpent venimeux est devant vous, il vaut mieux savoir comment réagir que savoir analyser la couleur de ses écailles ! J’adore la phrase de Clémenceau en parlant des Polytechniciens mais qui pourrait s’appliquer aux énarques : « Ils savent tout et rien d’autre ». Sauf que la vie, c’est le rien d’autre !
En France, souvent, la réflexion stratégique n’est pas menée par des chefs, mais plutôt par des experts ou des consultants. Le vrai chef, celui qui fait preuve de discernement, par l’écoute contextuelle, voit davantage le débouché que l’objectif immédiat. Au niveau politique, et là, c’est universel, la démocratie a beaucoup plus d’impact quand elle est exercée au niveau local. Plus on s’éloigne du terrain local pour choisir une élite politique, plus on va faire venir des « vendeurs » au pouvoir. Des gens plus fait pour la conquête du pouvoir que pour l’exercer.
Pourquoi Macron n’est-il pas un chef d’après vous ?
F.B. : Sur Emmanuel Macron, la première chose qui me vient à l’esprit, c’est justement le « en même temps » qui est l’expression de la volonté de satisfaire en priorité, plutôt que la volonté d’agir. Faire coexister des volontés différentes pour plaire au plus grand nombre, c’est la négation absolue de la simplicité de l’action. Emmanuel Macron, c’est un leader non chef, un leader narcissique. Pour moi, il y a trois types de leaders : le leader centripète, le leader centrifuge et le leader centriforce. Le leader centripète, le modèle Sarkozy mais aussi le modèle Macron, c’est celui qui fait tout tourner autour de lui.
De Gaulle était aussi un leader centripète, mais il était par ailleurs un phare, un modèle de ralliement au moment de la tempête. Le leader centrifuge, le modèle Hollande, c’est celui qui veut s’occuper de tout le monde. Le leader centriforce, le modèle Pompidou, c’est celui qui écoute et qui met son équipe en orbite autour de la mission.
A six mois des présidentielles, voyez-vous dans les candidats potentiels se dessiner un leader centriforce ?
F.B. : Je n’en vois aucun. Quand les candidats-chefs manquent, les citoyens n’ont plus que les idées pour se prononcer et faire leur choix. C’est pour cela que j’ai poussé ce cri dans mon livre « Le temps des chefs est venu » il y a déjà cinq ans. Car ce n’est pas dans le discours qu’il faut mettre de l’énergie aujourd’hui, mais dans le comportement. Or ce n’est pas le discours des candidats qu’il faut analyser pour voter mais bien leur capacité à exercer le pouvoir.
Quand on est dans l’image ou dans l’émotionnel pur, on attire toujours un mauvais casting. Ce n’est pas sur la criée qu’on peut trouver des chefs, mais au fond du bateau. Un chef, il se tait, il écoute, il est dans le recul, il sait que ça va être compliqué. Un chef, il a besoin qu’on vienne le chercher. On a une vraie difficulté aujourd’hui à faire venir les bons au pouvoir parce que la modalité de l’élection amène les mauvaises personnes.
Alors quelle est la solution ?
F.B. : Il y a un constat et une solution. Le constat, c’est qu’il y a aujourd’hui une soif démesurée de comportemental. Le personnel politique est devenu tellement vil et superficiel que toute personne qui a un peu de structure, de courage et de calme peut avoir une répercussion considérable. Un comportemental ajusté et inspirant aura davantage de chances de succès. Comment faire alors ? J’ai trois idées concrètes. D’une part, demander aux citoyens de se tourner vers l’arrière, dans leur environnement, pour voir qui serait suffisamment inspirant pour le pousser à prendre la place.
Deuxième idée, proposer à toute personne qui se présente sur un mandat de s’entourer en proposant de vrais binômes, avec de bons seconds. Troisième idée, à défaut d’avoir ce numéro deux, c’est d’avoir dans son équipe un vrai conseiller en discernement, et non pas un conseiller en communication ou un expert en stratégie.
Le besoin d’autorité n’a jamais paru aussi fort dans notre société. Pourquoi selon vous ?
F.B. : Ce besoin est très fort car tous les échelons de l’autorité ont été pas à pas démontés. D’où l’importance de bien la définir, car longtemps on a oscillé entre le liquide et l’autoritarisme. Ma définition de l’autorité, c’est la puissance d’accomplissement de la mission. Et comme la mission, ça s’actualise, la qualité clé de l’autorité, c’est le discernement. Aujourd’hui, on a tendance à mettre l’autorité sur deux niveaux, soit par rapport à la loi, soit par rapport à la relation.
Si l’on met l’autorité par rapport à la relation, soit on passe en force, soit on est gentil. Si l’on met l’autorité par rapport à la loi, on est dans une rigidité qui finit par tout faire exploser. Il y a donc besoin de redonner une structure qui soit juste, ce que j’appelle la puissance d’accomplissement de la mission grâce au discernement.
Propos recueillis par Valérie Loctin
