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La mode est de recourir aux indépendants et auto-entrepreneurs. Le phénomène va bien au-delà de l’intérêt économique. Cette solution paraît intéressante pour les entreprises, mais mieux vaut s’engager en ayant pris en compte tous les paramètres. Beaucoup de personnes souhaitent également travailler selon leur propre emploi du temps.
Lorsque le statut d’auto-entrepreneur a été lancé sous la présidence Sarkozy en 2009, les commentaires furent nombreux et contradictoires. Pour les uns, cela représentait une véritable avancée vers une culture enfin tournée sur l’activité entrepreneuriale, même au titre d’un revenu secondaire, pour d’autres, il ne s’agissait ni plus ni moins d’un gadget favorisant la précarité.
10% de la population active !
Pourtant force est de constater que les chiffres sont parlants : si l’on se réfère aux free-lances, 10% de la population active est concernée, et plus important encore, une récente étude (Hopwork et Ouishare) précise que 90% de ces indépendants le sont par choix. Parmi ceux-là, quasiment 500 000 se sont spécialisés dans le B2B, leurs clients étant majoritairement des PME. On les retrouve le plus souvent dans les domaines du marketing, de la communication, de l’informatique, du graphisme, sans oublier les chefs de projet et les métiers créatifs.
Les critères qui poussent les entreprises à travailler avec un ou plusieurs free-lances de façon ponctuelle ou régulière sont divers.
1. Quelle est la solution la plus économique ?
Il s’agit du critère le plus fréquemment invoqué, car le dirigeant est prompt à comparer le tracas d’un recrutement et le coût d’une embauche face au contrat avec un indépendant. D’autant que certains experts sont difficiles à trouver et à attirer. Le recours aux free-lances se généralise aussi parce qu’il est très souple. En effet, si la solution adoptée ne donne pas les résultats escomptés, ou si le dirigeant change de politique ou d’orientation stratégique, les voies de sortie de ce type de collaboration sont assez simples.
Dans la plupart des cas, le free-lance travaille à partir de chez lui : pas de bureau, de problème administratif, pas de formation, ni de gestion de congés payés ou d’arrêts maladie… en bref, peu de coûts administratifs en dehors de la facture mensuelle. Il peut être payé à l’heure, à la journée ou au forfait. Autant dire que ces quelques arguments suffisent souvent à convaincre.
Pourtant, la décision doit donner lieu à une étude plus précise, et les critères qui suivent doivent tous être examinés avant de prendre une orientation qui ne serait basée que sur des éléments financiers.
2. Quelle est la durée de la mission ?
La notion de temps est évidemment à prendre en compte. Lorsqu’une entreprise décide d’externaliser sa paie, il s’agit d’une mission pérenne. Lorsqu’elle souhaite faire une étude de marché sur la Suède, cela ne prendra que quelques semaines.
Long terme
Un travail régulier et pérenne donne lieu à une comparaison avantages/inconvénients et l’on constate que le coût devient le critère décisif. L’externalisation n’est pas forcément la solution choisie a priori, mais elle peut le devenir lorsque la hauteur des investissements à effectuer en cas de solution interne (recrutement, achat logiciels, nouveaux matériels, etc.) fait pencher la balance en sa faveur.
Ou court terme
Pour une mission de courte durée, il n’est pas rare de s’adresser à un spécialiste externe plutôt que de mobiliser des forces internes, normalement occupées par ailleurs aux tâches qui leur sont confiées de par leur fonction habituelle.
3. Quel est le niveau d’expertise requis ?
Un choix étendu
Un nombre de plus en plus élevé de travailleurs privilégie la liberté à la régularité des salaires, y compris dans les grandes sociétés qui disposent pourtant de nombreux avantages. Or, ce phénomène offre un éventail de compétences, d’expertises réelles à des entreprises qui n’auraient peut-être pas eu les moyens d’embaucher ce type de profil.
Un avantage sérieux dont elles auraient tort de se priver. Dans le cas des grands groupes, il arrive que le choix se porte sur d’anciens salariés, devenus indépendants, dont ils connaissent déjà les qualités.
Des ressources insoupçonnées?
Pourtant, une véritable analyse exige de s’être posé une question préalable : l’entreprise ne détient-elle pas la personne idoine en interne ? Si oui, il est possible d’envisager sa disponibilité éventuelle afin d’assurer une nouvelle mission ou un nouveau projet.
Trop complexe
Il arrive souvent que la complexité du projet, par exemple en informatique, exige des compétences extrêmement pointues fournies par des spécialistes rares et chers. Dans ce cas, l’externalisation s’impose face à la difficulté d’attirer ces profils, que ce soit pour des raisons salariales, géographiques ou autres.
4. Quelles sont les caractéristiques de la mission ?
In
Certaines missions sont elles-mêmes porteuses de la réponse. Ainsi, des projets peuvent impliquer un besoin de grande confidentialité, qu’il vaut mieux assurer en interne. Elles peuvent même engager la sécurité de la société. D’autres doivent impérativement s’appuyer sur la culture d’entreprise. Or, si un free-lance sait faire preuve d’adaptabilité et de rapidité en matière de méthodes et d’environnements, il lui est beaucoup plus difficile d’intégrer en profondeur une culture d’entreprise ou ses enjeux politiques.
Out
A contrario, le recours à des consultants externes (ou d’une autre filiale pour un groupe) est indispensable dans le cadre d’un audit société, ou pour toute autre mission exigeant un recul qu’il est difficile d’exiger de la part d’un employé salarié. En effet, un coup d’œil extérieur garantit l’objectivité, évite également l’influence d’enjeux personnels, susceptibles de peser sur le choix final et les recommandations.
Une fois la réponse apportée à ces quatre grandes questions, la décision s’impose d’elle-même.
5. Et si l’on inventait la solution idéale ?
Externaliser ou pas, telle est la question… ou peut-être pas ! Les acteurs économiques sont en train de modifier leurs comportements et apprennent à intégrer dans leur organisation le fait que le pourcentage d’indépendants ne cesse d’augmenter. Cette population active en forte croissance représente un véritable réservoir de compétences dont il serait dommage de se passer. Plutôt que d’aller totalement vers l’externalisation ou l’internalisation, de nombreux projets se construisent sur un mix des deux.
Une nouvelle donne
Il ne s’agit plus d’une équipe de salariés travaillant ensemble en ayant recours à tel ou tel intervenant extérieur, pour des tâches subsidiaires. Dans cette nouvelle approche, très pragmatique, des personnes employées par l’entreprise et des free-lances travaillent ensemble pendant toute la durée du projet, ce qui permet un mix que les sociétés trouvent stimulant et intéressant.
Les directions doivent cependant intégrer cela à leur mode de management, car diriger et orienter un indépendant ne se fait pas tout à fait dans les mêmes conditions : la relation n’est plus de salarié à N+1, mais s’apparente à celle du fournisseur/client. Un « détail » à ne pas négliger.
Du contrat de travail au contrat de service
Le mouvement de l’externalisation semble être une tendance de fond et non une simple mode à court terme. Les dirigeants d’entreprises sont conscients que le salariat est indispensable de par les relations qu’il entraîne via le contrat de travail classique, mais considèrent sous un jour nouveau la possibilité d’avoir également un volet de collaborateurs divers et non exclusifs via une prestation ou un contrat que l’on pourrait qualifier « de service ».
Les hommes et femmes en âge de travailler vont ainsi passer d’un régime à l’autre, pour certains, plusieurs fois dans leur vie active. Une phase de transition parfois complexe, mais porteuse d’émulation et d’apprentissages mutuels.
A.F.
