Il n’avait pourtant rien au départ pour inventer le label le plus huppé de l’horlogerie planétaire. Fils d’un expert-comptable de Draguignan et d’une mère au foyer, c’est à Besançon qu’il est tombé dans la marmite de l’horlogerie avec un premier job à l’export chez Finhor.

Aujourd’hui, à 66 ans, 16 ans après avoir claqué la porte de Mauboussin, Richard Mille est le label de luxe dont raffolent les fortunes du monde entier. Notre génie adore les pieds de nez et il a refusé des offres de rachat mirobolantes des géants du secteur à commencer par Kering. Chapeau l’artiste !

Pourquoi avez-vous quitté Mauboussin pour créer votre affaire en 2001 ?

J’avais ce projet à l’esprit depuis des années. A l’époque, j’étais patron de la division horlogère de Mauboussin, j’avais un important désaccord sur la stratégie de développement de la marque. À l’âge de 50 ans, j’ai jugé le moment opportun pour entreprendre sous peine de ne jamais le faire. J’ai revendu mes parts et me suis lancé…

Y a-t-il un fil conducteur ?

J’ai toujours eu à cœur de faire ce que je souhaitais. Ma mère me le reprochait lorsque j’étais enfant, craignant que ne je fasse rien de ma vie (rires). Je continue à suivre cette philosophie. J’ai la chance de pouvoir mélanger mes passions pour l’horlogerie et les techniques extrêmes et d’en avoir fait mon business.

J’ai quatre partenaires distributeurs à travers le monde. Ils sont devenus de véritables amis avec qui j’ai tissé des liens forts. Sur la partie fabrication, je travaille également avec mon ami de 25 ans, Dominique Guenat. Mon luxe est de pouvoir faire ce que j’aime avec les personnes que j’aime.

Comment fait-on pour créer de zéro une marque de montres de luxe comme Mille ?

Je suis passionné d’automobile et d’aéronautique. Les montres Mille sont une sorte de synthèse de cet amour inconditionnel pour la technique automobile et aéronautique. L’originalité de notre marque tient à cette alchimie subtile.

La haute horlogerie proposait un peu toujours la même chose, elle était assez contemplative et avait tendance à rester dans sa tour d’ivoire en se reposant sur sa légitimité. La légitimité peut être un oreiller de paresse sur lequel les personnes ont tendance à s’endormir.

Je n’avais pas de moyens illimités lorsque je me suis lancé, je devais donc trouver un axe extrêmement radical. J’observais que la majeure partie des business plans étaient très « politiquement correct » sur la partie produit et assez dithyrambique sur les chiffres.

J’ai pris le contre-pied de ce modèle. Je suis allé jusqu’au bout de mon rêve en matière de développement sans me poser de limites, si ce n’est les contraintes de la technique, mais j’ai été très conventionnel sur le business modèle.

Notre approche a fait sourire bon nombre de personnes, parfois même des amis, qui pensaient que nous irions rapidement dans le mur. Je savais dès le départ que ces montres trouveraient preneurs, mais j’ignorais dans quelle mesure et sur quels volumes.

Vous avez misé sur l’innovation de rupture…

Oui, j’avais en tête un concept radical fondé sur un triptyque. Le premier pilier étant une technique poussée à l’extrême, très moderne, avec une performance très améliorée. N’étant pas horloger, j’estimais devoir gagner ma légitimité sur le champ de bataille.

Le produit devait être implacable afin que personne ne puisse le remettre en question. Nous avons donc apporté beaucoup d’innovation, utilisé de nouveaux matériaux, etc.

Le second pilier consistait à fabriquer un produit très identifiable. J’avais en même temps pour ambition de faire une très belle mécanique qui se voit. Nous avons donc imaginé un produit ajouré, avec un boîtier permettant de sublimer la mécanique et de la rendre visible côté lunette et fond de boîte. Étant un fou de 3D, j’ai privilégié une mécanique reprenant ce principe – dans l’horlogerie, vous avez généralement un cadran avec un fond.

Je souhaitais aussi proposer une montre très ergonomique et agréable à porter. Je ne supportais plus ces codes marketing tout faits et artificiels selon lesquels une montre doit être lourde pour avoir de la valeur : c’est inepte et stupide.

On a dû vous mettre de sacrés bâtons dans les roues sur ce marché aussi convoité et concurrentiel ?

Je me suis heurté à des univers contradictoires. Notamment celui de la haute horlogerie, réputé fragile car il existe une importante complexité – plus de 1000 composants pour certaines montres – avec des stress terribles bien supérieurs à ce que l’on peut exiger d’une voiture.

Nous demandons aux montres de résister aux chocs, à l’eau, à la poussière… La confrontation de ces univers a fait que nos montres sont devenues des modèles de référence, car nous avons réussi à réconcilier harmonieusement deux univers contradictoires.

Tout cela sans aucune étude de marché ?

Alors que le schéma traditionnel encourage à en faire une au préalable pour proposer un prix inférieur, et constituer son marché en fonction du budget du consommateur, nous avons procédé différemment.

J’ai décrété que mon prix public serait la résultante de mes choix techniques et non le contraire. Je privilégie le meilleur dans chacun des choix que je dois faire, que cela soit en termes de matériaux ou de développement.

Peu importe si un développement doit durer 5 années, cela ne me freine pas. Certains développements peuvent prendre 8 ou 10 années pour finalement ne fabriquer une série de seulement 10, 20 ou 30 montres mais cela participe activement à la légitimité de la marque.

Nous avons fait le choix de dire que le coût importe peu. Au moment où toutes les marques haut de gamme ont commencé à dire que les finitions qui étaient jusqu’alors faites à la main seraient désormais faites à la machine dans un souci de compétitivité, j’ai décrété le contraire et encouragé à réaliser un maximum de finition à la main dans la tradition de la haute horlogerie suisse.

Même si nos taux de déchets sont très élevés, c’est mon choix et c’est celui de la légitimité extrême. Nous avons un pied dans le XIXème et un autre dans le XXIème siècle.

Avez-vous des valeurs ?

Nous mêlons une certaine philosophie de vie à une philosophie du business, ce qui nous permet ainsi de travailler dans la durée avec des partenaires qui nous accompagnent depuis le début.

En quoi votre modèle économique a-t-il créé une rupture ?

Nous vivons une histoire entre passionnés et amis avec un business un peu détonnant. Nous nous concentrons sur l’essentiel sans consacrer de temps à de la politique ou à des sujets superflus. Tout le monde converge vers le même but au sein de l’entreprise, ce qui nous confère une redoutable efficacité.

“J’ai décrété que mon prix public serait la résultante de mes choix techniques et non le contraire.”

Comment avez-vous imaginé et structuré la distribution ?

Notre politique de distribution repose sur mes quatre partenaires couvrant les grandes zones géographiques d’ Asie, d’Europe – Moyen-Orient – Afrique, des Amériques et du Japon. Nous les avons sélectionné par affinité, car nous souhaitions qu’ils adhérent pleinement à notre business model et partagent notre passion.

J’en connaissais certains, et j’en ai rencontrés d’autres à cette occasion qui ont immédiatement adhéré à ce projet un peu fou. Il s’agit d’une histoire humaine. Dans nos contrats, je n’ai jamais souhaité imposer des minimas garantis avec des obligations d’achats : c’est une ineptie et une machine à faire des stocks. À titre d’exemple, nous n’avons pas de contrat avec notre distributeur américain partenaire depuis 2001.

Quelle est votre stratégie en matière de croissance ?

Nous sommes positionnés sur un segment de marché dont nous ignorons encore les limites car nous ne disposons d’aucune étude. Nous sommes à quasiment dix fois le prix public de la plupart des marques de luxe. À ce niveau de volumes, nous sommes donc les seuls sur ce créneau. Je devais être très prudent et je continue de l’être.

Nous avons une croissance calée de 15% par an depuis des années qui permet de lisser la fabrication. La demande explose et est extrêmement puissante mais j’ai volontairement décrété depuis le début, que nous n’y répondrions pas. Nous restons fidèles à ce principe en répondant partiellement à la demande.

Êtes-vous un entrepreneur prudent ?

En termes de production, nous avons commencé par structurer la vente finale avant d’organiser la production en miroir. En 2001, nous avons produit 17 montres que nous avons toutes vendues. Aujourd’hui, la production est organisée et la demande est supérieure à l’offre.

Nous allons produire 4 600 montres cette année à un prix moyen public supérieur à 200 000 CHF, je suis donc en mesure d’organiser mon chiffre d’affaires en le ventilant de la façon suivante : 10% sur le Japon, 30% sur l’Asie, 30% sur l’Europe et le Moyen-Orient et 30% sur les Amériques.

Nous avons donc une parfaite répartition géographique. J’ai refusé d’aller sur le marché russe au moment où tout le monde m’y encourageais : ce fut une sage décision car de nombreuses marques ont été très affectées par le brusque arrêt du business en Russie en 2008. Nous ouvrirons notre première boutique à Moscou à la fin de l’année.

Quid de la Chine ?

Nous avons été prudents en ouvrant une seule boutique à Shanghai il y a trois ans et demi au moment de la crise. Bien m’en a pris car beaucoup de marques avaient ouvert un nombre pléthorique de boutiques qu’elles ont été contraintes de fermer les unes après les autres.

Nous avons observé un fort repli dans cette zone s’expliquant par des multiples raisons, dont le renforcement de la lutte contre la corruption par les autorités chinoises. La flambée était telle en Chine que nous ne pouvions pas raisonnablement nous attendre à ce que cela continue.

Notre boutique marche remarquablement bien et nous allons ouvrir une autre boutique à Pékin. Nous venons également d’ouvrir une boutique à New-York, la plus grande boutique Richard Mille au monde. Nous avons donc privilégié une stratégie de distribution très sage, entièrement fondée au départ sur des points de ventes de détails généralistes que nous fermons au fil des années car les détaillants pratiquent souvent le discount dont je refuse le principe.

Il nous restait 125 détaillants multi-marques il y a 4 ans, il en restera une grosse quinzaine en fin d’ année et nous n’ en aurons plus d’ ici fin 2019, afin de ne privilégier que des boutiques en nom propre.

Quelles sont vos sources d’inspiration ?

L’inspiration émane de différentes sources. Nous avons des partenaires sportifs et lifestyle qui appartiennent à notre famille et avec qui nous développons des projets. Nous faisons des montres avec Rafael Nadal, avec des pilotes de F1, des golfeurs…

Le fait de réaliser des développements techniques en fonction des caractéristiques de ces sportifs ou de ces partenaires permet d’apporter du grain à moudre dans nos développements car le cahier des charges n’est jamais le même.

Tout ceci est corrélé à notre postulat de départ selon lequel la haute horlogerie était rébarbative car emprunte d’autosatisfaction. Je souhaitais ouvrir l’horlogerie au monde du sport, du lifestyle, etc.

Pourquoi ne pas avoir succombé aux sirènes des propositions des acquéreurs intéressés par votre société, que ce soit Kering ou LVMH ?

Au départ, je n’étais pas insensible à ces propositions – il est toujours flatteur d’être approché. J’avais par ailleurs passé la soixantaine, et j’aurais pu songer à organiser mes vieux jours heureux… Mais plusieurs paramètres m’ont poussé à ne pas céder.

Lorsque vous rentrez dans un groupe, la distribution se fait ensuite sous forme de filiale alors que j’ai toujours été un adepte de la joint venture avec mes quatre partenaires. A aucun moment, je n’ai envisagé de spolier les gens qui m’avaient aidé à démarrer.

C’est inconcevable. Nos bilans sont bons, nous prenons un plaisir infini dans ce que nous faisons, je ne voyais pas de raisons légitimes de vendre. En 2013, j’avais expliqué à un acheteur potentiel qui souhaitait que je reste jusqu’en 2020 que je n’avais rien contre la prise d’otage, à condition d’être animé par le syndrome de Stockholm.

Pour avoir travaillé dans des grands groupes, je sais pertinemment qu’une fois le rachat acté, cela se termine rarement bien. “Nous sommes une marque très jeune, mais nous sommes de très loin celle qui atteste de la plus grande expérience technique dans l’horlogerie”

Quelles sont les futures orientations de la marque ?

Des questions se sont bien évidemment posées au sujet des objets connectés, nous y avons réfléchi mais nous travaillons avec des produits mécaniques : les montres se remontent toute seule où à la main, il existe une noblesse du geste et nous aurons la capacité dans 50 ans de réparer ces montres.

Concernant les grandes options technologiques, tout le monde s’oriente vers l’électrique, dont on n’a pas la certitude que cela durera. Je fais partie de ceux qui pensent que l’hydrogène est l’une des formules d’avenir. Les questions soulevées dans le secteur de l’automobile doivent être transposables dans le secteur de l’horlogerie.

Mais en définitif, nous réalisons des objets qui touchent la notion d’art dans le sens esthétique et étymologique du terme. Lorsque nos clients acquièrent une montre Mille, ils achètent une œuvre d’art qui est produite en petite quantité.

Combien avez-vous prévu de fabriquer de montres en 2019 ?

Environ 5 200. Nous visons les 310 millions d’euros de CA. Cela devient très conséquent, bien que cela reste un épiphénomène par rapport aux géants de l’industrie.

Le profil de votre clientèle a-t-il évolué ?

Notre clientèle est de plus en plus jeune. Nous sommes de loin la marque qui fait le plus rêver les jeunes. Je me réjouis de ce constat qui est un gage d’avenir. Ils nous considèrent un peu comme les olibrius (sic) de l’horlogerie.

Quels défis devrez-vous relever à l’avenir ?

La vraie question sur l’avenir est de continuer à maîtriser à la fois la production, l’offre et la demande. Nous avons aujourd’hui d’importants réservoirs géographiques à activer qui présentent des potentiels de développement considérables, dans la mesure où nous couvrons partiellement l’ Amérique latine et pas du tout l’Afrique, l’Europe de l’Est, l’Inde, et que nous n’ avons qu’une boutique en Chine.

Ma seule interrogation concerne le segment sur lequel je me positionne aujourd’hui dont je ne connais pas les limites. Jusqu’où va-t-il aller et m’amener ? Si besoin, je suis prêt à réduire ma production et à la recalibrer.

C’est un principe que j’ai énoncé depuis le début. Plus je le dis, plus la demande explose. Nous devons poursuivre nos développements et continuer à travailler dans ces secteurs que nous maîtrisons.

Nous sommes une marque très jeune, mais nous sommes de très loin celle qui atteste de la plus grande expérience technique dans l’horlogerie. Nous sommes donc sereins mais prudents pour l’avenir.