En 20 ans, Yariv Abehsera, diplômé d’un DESS en ingénierie financière à la Sorbonne, a fait d’une petite agence de voyage pour étudiants (Travelfactory), créée avec 5 000 francs prêtés par son père, le leader français du sport d’hiver. Aujourd’hui, Travelski, avec 140 salariés, 100 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 18 % de croissance, propose des packages de séjours clés en mains pour la montagne. En Europe, le marché du ski représente 36,8 milliards d’euros. La France reste l’un des leaders avec deux millions d’étrangers venant skier chaque année dans l’Hexagone.

Quelle était votre stratégie lorsque vous vous lancez en 2000 sur le marché du tourisme étudiant ?

Yariv Abehsera : Il existait des agences concurrentes importantes et bien installées sur le marché du voyage étudiant, mais nous estimions pouvoir faire la différence en développant une proximité très forte avec nos clients, et en nous mettant en position de pouvoir répondre très précisément à leur cahier des charges. J’avais remarqué en observant attentivement la concurrence que les acteurs en présence étaient mono produit, et proposaient soit des séjours au ski, soit des week-ends d’intégration. J’ai contribué en 2000 à créer ce que l’on nommait les « city break » (un voyage de courte durée, Ndlr). Le concept consistait à proposer des séjours à Amsterdam, à Londres en week-end du vendredi au dimanche à 99 € tout compris (transport en bus, hébergement, petits déjeuners).

J’ai considéré qu’il fallait capter la quotité disponible des dépenses liées aux loisirs d’un bureau des élèves et leur offrir « les trois en un » en m’inspirant très largement de la méthode de L’Oréal. Si j’étais capable de leur vendre les trois avec un excellent rapport qualité prix sur chacun des séjours, la somme des trois me permettait de dégager une marge supérieure à celle d’un seul des séjours. C’était également un moyen de travailler plus dans la durée de septembre à mai sans discontinuité. J’ai donc privilégié une politique agressive en matière de tarifs mais en proposant des partenariats aux bureaux des élèves.

Comment votre offre novatrice a-t-elle été accueillie ?

Nous avons été relativement vite du fait que nous étions la seule agence à proposer les trois types de séjour étudiant. Nous avons trouvé notre marché très rapidement et connu une croissance importante sur les deux premières années. Nous étions déjà rentables sur cette première séquence et nous avons réinvesti immédiatement. La défaillance d’un de nos principaux concurrents a participé à l’explosion de notre chiffre d’affaires sur les deux années suivantes. J’ai volontairement limité ce développement euphorique afin de maitriser la croissance et surtout ne pas dégrader la qualité.

Et Travelski ? Comment l’idée a-t-elle germée en 2005 ?

J’ai découvert le concept du « all inclusive » à l’occasion d’un voyage en famille en République Dominicaine. J’ ai eu un véritable déclic. J’ai pris conscience que je pratiquais déjà « le tout compris » en vendant des séjours packagés au ski aux étudiants (transports, hébergement, forfaits, courses livrées dans l’ appartement, animations sur les pistes, réceptif en stations, entrées en boite de nuit). J’ai alors eu l’idée de dupliquer ce modèle sur le grand public. L’idée consistait à permettre aux familles de s’affranchir de la complexité de l’organisation d’un séjour au ski à la montagne en leur proposant une solution simple. Convaincu que le marché était mature, j’ai créé Travelski avec l’idée qu’une famille puisse organiser son séjour à la montagne en réservant son hébergement, son matériel de ski, son skipass, les cours des skis et les courses livrées dans l’appartement en quatre clics.

L’effet de la bulle Internet avait-elle commencé à s’estomper ?

Au début des années 2000, les valorisations des entreprises étaient totalement surréalistes au regard des méthodes traditionnelles de valorisation basées sur le résultat et l’EBITDA. Durant la bulle, les sociétés étaient en effet valorisées en fonction du nombre de vues. En 2005, le marché avait tourné le dos à cette effervescence générale et nous étions revenus à des normes classiques et surtout, le consommateur français commençait progressivement à glisser vers le Web.

Pourquoi vous être rapproché de Compagnie des Alpes ?

Nous avons levé 5 M€ auprès de la banque Rothschild en 2010 afin de pouvoir financer la croissance du groupe et avoir un potentiel pour structurer la société, renforcer la technologie et faire de la croissance externe. En 2017-2018, ce fonds devant naturellement matérialiser sa sortie, nous avons étudié la possibilité de refaire un tour de table avec un nouveau fonds d’investissement ou de trouver un adossement industriel. Nous avons opté pour la seconde option afin de disposer d’un temps un peu plus long en terme de retour sur investissement et de pouvoir positionner Travelski à l’international. Leaders en France de la distribution tour operating, notre croissance suppose bien évidemment de continuer à gagner des parts de marché en France mais également de conquérir des parts sur le marché européen, Royaume-Uni et Benelux dans un premier temps.

Nous avons consulté un certain nombre d’industriels sur le sujet. La Compagnie des Alpes (leader mondial des domaines skiables, Ndlr) avait un momentum extrêmement intéressant puisque ils souhaitaient descendre d’un cran dans la connaissance client. L’association avec un acteur comme Travelski leur permettait de connaître le client en amont, de mieux comprendre les déclencheurs de l’acte d’achat et d’intégrer la distribution online et pure player ainsi que la chaîne de valeurs.

Quelle synergie y a-t-il a se rapprocher d’un groupe leader mondial de l’accueil de clientèle ?

Cela présentait un intérêt manifeste pour nous. Nous pouvions travailler en profondeur sur l’accueil de la clientèle en station pour parfaire l’expérience client. La Compagnie des Alpes disposant des plus importantes stations européennes, cela nous permettait de maintenir notre effort de captation de clients et d’assurer une continuité dans la mise en place du « zéro couture » lorsque le client arrive en station.

En quoi la fonction achat est-elle essentielle dans le secteur du tourisme ?

Notre métier se fait à l’achat, et non à la vente, car le prix de vente est décidé par le client. En 2000, je n’avais pas imaginé que pour gagner de l’argent dans le tourisme, seul le volume permettait de faire la différence. Le nom de la société (Travelfactory) était peut-être prémonitoire. Aujourd’hui, tout se fait à l’achat. L’achat et les négociations nous permettent d’être en osmose avec la demande du client qui recherche la facilité et le rapport qualité prix.

Pourquoi avoir parié sur le segment du ski à la montagne ?

L’économie du ski en France se chiffre aujourd’hui à 11 milliards d’ euros. En 2005, c’était une industrie complètement atomisée qui connaîtra un transfert et une agrégation afin de répondre à un besoin de simplification du consommateur au fil des années. En 2005, j’ai fait le pari de croire que le Web permettrait aux consommateurs de simplifier l’organisation de leur séjour au ski. Je suis venu ajouter aux étudiants cette somme d’individus pour continuer à avoir du volume. J’estimais que la somme des deux me permettrait d’améliorer simultanément la part de variabilité de la marge sur les étudiants mais également d’utiliser les étudiants comme levier pour obtenir un excellent rapport qualité prix pour les familles.

Quel facteur de différenciation la technologie vous a−t−elle apportée en 2008 ?

Au moment de la création de Travelski, nous avons noué un partenariat avec une SSII afin de disposer d’une technologie qui nous permette de faire du package online. Cette fonctionnalité a très rapidement suscité de l’intérêt et nous sommes devenus marque blanche de Lastminute, qui était à l’époque le fleuron de la vente de voyages en ligne. Là aussi, nous a avons créé une disruption sur le marché en créant une fonctionnalité, un service qui n’existait pas en répondant aux attentes des consommateurs.

Le fait de ne pas être issu du monde du tourisme vous a-t-il permis de mieux appréhender les potentialités globales ?

Oui, je me suis notamment inspiré des corners mis en place aux Galeries Lafayette (location d’ espace aux marques, Ndlr) pour générer du volume. Lastminute étant un carrefour d’audience reconnu par les consommateurs français, nous leur avons pris un corner dédié au ski pour lequel nous leur reversions une quote-part du chiffre d’affaires généré. De notre côté, nous leur apportions la technologie, le savoir-faire et les prix. Cela peut sembler assez banal aujourd’hui mais c’était assez précurseur lorsque l’on se place dix ans en arrière. Nous avons encouragé le cercle vertueux selon lequel plus nous réalisons de volume, mieux Travelski achète, plus nous allons être en mesure de conquérir de clients.

Quel est le business model de Travelski ? Avez-vous été contraints de le repenser à mesure du temps ?

Le client nous a conduits à changer à trois reprises de business model en l’espace de 13 ans. Au lancement de Travelski, nous étions dans une logique de simplification du parcours d’achat. La problématique consistait à offrir la possibilité au client d’acheter son séjour au ski en quatre clics sur Internet. Nous avons répondu à cette problématique via des choix technologiques. Nous avons réalisé un important travail d’évangélisation en 2005 afin de « connecter » la montagne.

Nous avons engagé de lourds investissements informatiques et technologiques pour créer des hub et brancher toutes les connexions en temps réel – notamment avec les stocks afin que le client dispose de l’information en un point unique, centralisé et en temps réel. L’émergence d’acteurs tels que Airbnb, Homelidays et Abritel, qui commençaient à avoir de véritables inventaires grâce au temps réel (CtoC), nous a conduit à poursuivre notre réflexion, au-delà du séjour à la montagne, en privilégiant une logique beaucoup plus forte autour du package à la carte.

Vous êtes capables de packager sur mesure en fonction de chacun des besoins individuels de chacun des membres de la famille ?

Oui, et nous avons apporté une seconde grande nouveauté sur le marché puisqu’à partir d’une équation tribu, famille, etc., nous pouvons recalculer en package dynamique la véracité de votre vrai besoin en fonction de chaque individu. Le lancement de cette nouveauté nous a permis de réaliser un véritable bond en matière de volumes d’affaires. Cinq ans après avoir imaginé le package à la montagne standardisé pour chacun des participants, nous avons épousé un besoin tangible en apportant la notion de personnalisation du séjour à la montagne et de package sur mesure. La troisième révolution en matière d’expérience client a débuté en 2018, lorsque nous nous sommes rendus compte que notre modèle avait atteint un plafond de verre car nous ne maîtrisions pas la relation client « sans couture ». Nous étions une plate-forme d’agrégation de stocks de tous les hébergeurs (Belambra, Pierre & Vacances, agences immobilières en station, etc) mais nous ne maîtrisions pas la qualité de l’hébergement, de l’accueil, ni l’expérience vécue par le client dans son appartement.

Et la verticalisation de l’activité ?

Nous avons souhaité devenir maîtres de nos stocks et nous avons donc commencé à verticaliser notre modèle. Nous avons acheté 8 agences immobilières dans les Alpes en l’espace de deux ans, et créé notre réseau immobilier Ski&Soleil, ce qui nous a permis d’accéder à la gestion d’environ 3 500 lits à la montagne. Le client bénéficie d’une expérience enrichie et plus complète dans la mesure où nous avons la main sur la gestion des appartements et sur l’ensemble de la supply chain. En 2017, nous avons décidé de devenir un OTO (Online Tour Operator) plutôt qu’un OTA (Online Travel Agents). Nous nous sommes fixés pour objectif de réaliser entre 13 et 20% de notre CA au travers de la gestion de bâtiments à la montagne à l’horizon de 4-5 ans.

C’est un vrai challenge. Nous avions des volumes en termes de demandes, mais nous n’étions pas en capacité d’y répondre suffisamment vite et nous ne disposions pas de la maîtrise de la relation client. Nous devions remettre la main sur la relation client et sur tout sur le « revenue management ». Lorsque l’offre est supérieure à la demande, nous sommes désormais capables d’ ajuster nos tarifs mais surtout d’avoir un rapport qualité prix extrêmement compétitif en basse saison puisque nous sommes gestionnaires de nos stocks et que nous ne dépendons plus des promotions de nos fournisseurs.

Le marché du tourisme est en proie à d’importantes secousses. Comment analysez-vous la situation ?

Le tourisme est un marché hyper concurrentiel. Les dépôts de bilan retentissants de Thomas Cook et XL Airways sont les syndromes d’un modèle qui évolue extrêmement rapidement et qui exige une agilité constante. L’ agilité est essentielle afin de pouvoir remettre en cause ses propres modèles avec une importante célérité. Cette exigence est d’autant plus prégnante dans le secteur du tourisme où le client dispose d’une grande facilité pour construire lui-même son séjour.

Comment répondre à cette exigence d’agilité ?

La culture d’entreprise doit être tournée vers l’agilité afin d’être en mesure de faite pivoter le modèle assez rapidement mais aussi de témoigner d’une dimension d’écoute de son client très affutée. Nous consacrons beaucoup d’énergie et de temps à l’écoute de nos clients et à l’analyse de leurs enquêtes off line et on line et aux questionnements sur le terrain.

Vous insistez beaucoup sur l’écoute client…

Oui, c’est pourquoi nous n’avons jamais externalisé notre centre d’appels dans un pays étranger. Cela représente un effort économique important, mais j’ai toujours considéré que cela rapportait beaucoup plus que le simple fait de regarder le coût. Cela permet une importante agilité en interne avec une transversalité maîtrisée dans l’entreprise (équipe de 15 personnes maxi qui travaillent ensemble). J’ai souhaité casser les chapelles et les cloisons afin d’incentiver tout le monde de la même façon pour que l’agilité soit l’affaire de tous. Nous avons fait de la détermination une valeur de l’entreprise : transparence dans les objectifs, ambition collective et communication tous les mois autour des objectifs et des remarques formulées par les collaborateurs. Nous privilégions un management participatif et très proche des équipes axé sur la responsabilité et le droit à l’erreur.

Croyez-vous au développement de la montagne l’été ?

La montagne l’été constitue un enjeu fondamental. Il existe un vrai sujet d’économie car de nombreux commerces sont sont fermés l’été, les commerçants ayant une autre affaire à la mer. La montagne est beaucoup plus développée en Suisse, en Allemagne, en Italie et en Autriche qu’en France. Cela confère notamment des atouts à l’industrie du ski l’hiver en Autriche qui nous grignote chaque année des parts de marché de façon structurelle. Lorsqu’un hôtel tourne hiver comme été, le personnel est nécessairement mieux formé et mieux rétribué et l’expérience client plus dense. Vous êtes par ailleurs plus enclins à investir dans l’hôtel afin de maintenir un niveau de prestations à la hauteur de la demande des clients. Notons qu’en Autriche, 63% de l’économie liée à la montagne est faite l’hiver et 37% l’été, alors que nous sommes sur un rapport 78/22 en France.

Avez-vous constaté une évolution des comportements des clients ?

Nous assistons à un véritable plaidoyer autour du bien-être, du ressourcement et du détox. Les gens aspirent à sortir de l’urbanisation et à fuir le tourisme de masse. Dans ce contexte particulièrement favorable et porteur, la montagne commence à gagner chaque année des parts de marché l’été. Les tendances sociologiques démontrent que la montagne présente des atouts majeurs pour attirer un nombre croissant de personnes qui aspirent à s’offrir une parenthèse de quelques jours pour se ressourcer et communier avec la nature. L’ouverture des commerçants à la montagne en période estivale constitue un effet vertueux extrêmement important qui va donner l’opportunité de travailler dix mois sur douze et non seulement cinq petits mois (quatre mois d’hiver et un mois d’été en août). Il n’est d’ailleurs pas exclu que nous arrivions à couvrir les quatre saisons dans les Pyrénées et les Alpes du Sud.

Quels sont les principaux axes de développement pour l’avenir ?

Notre stratégie de développement s’articule autour de trois sujets sur lesquels nous sommes particulièrement bien alignés avec la Compagnie des Alpes. Le premier consiste à réinventer l’expérience des « millennials » (génération Y, Ndlr) à la montagne et de repartir à la conquête des 18-28 en travaillant sur l’expérience. La montagne est en très forte pression concurrentielle avec les « City break » et avec les nouvelles façons de consommer l’expérience client. La montagne n’a pas suffisamment pris en considération l’attente des jeunes lorsqu’ils partent en vacances, elle doit avoir un « top of mind » extrêmement simplifié avec des offres de courts séjours. Notre défi consiste simultanément à ré-enchanter et à travailler sur le dernier kilomètre.

Nous devons travailler à la simplification dans une logique de « door to door ». Nous sommes capables de vous conduire en taxi à la gare, de vous acheminer en train, puis de prévoir un taxi ou une navette à l’arrivée. Nous pouvons digitaliser l’expérience client en vous permettant d’ouvrir votre porte grâce à votre smartphone (fonctionnalité prévue pour cet hiver) et de vous mettre à disposition votre matériel de ski dans votre casier. Le second sujet consiste à faire de Travelski une marque paneuropéenne. Nous avons en effet pour objectif de devenir un des leaders du ski européen. La moitié des Anglais vont en France pour skier. L’autre moitié va en Autriche, en Suisse ou en Italie. Initialement, Travelski n’adressait que la France. Aujourd’hui, nous devons avoir une double orientation : nous devons conquérir de l’incoming (des Anglais, des Néerlandais et des Belges qui viennent en France), mais on ne peut pas s’adresser à ces marchés si nous ne sommes pas en mesure de proposer quelque chose si un Anglais souhaite séjourner en Autriche et non en France.

Nous sommes en train de produire de l’Autriche et de la Suisse afin d’être en capacité d’apporter une réponse totale pour le client anglais ou néerlandais qui souhaite séjourner en France ou en Autriche. Nous avons bien évidemment vocation à maximiser les séjours en France, mais on ne peut nier la réalité d’un marché. L’essentiel est de faire en sorte que Travelski soit une place de marché où l’on connait le skieur européen, ses habitudes, ses prospectives de consommation et de faire en sorte que notre observation permette que l’industrie française se mette toujours au niveau ou qu’elle innove pour capter de plus en plus de skieurs européens sur les stations françaises.

L’avenir, c’est aussi votre base de données…

La Compagnie des Alpes drainant 13 millions de journées skieurs par an, le « data lake » que nous allons construire avec eux nous apportera une connaissance très précise du client et de ses habitudes afin d’anticiper les saisons et d’éviter d’être trop éloignés d’une réalité de marché, notre « time to market » étant extrêmement court. Le troisième axe de développement est celui de l’expérience client à travers l’OTO et la verticalisation de nos métiers. L’objectif est de gérer des bâtiments en direct pour pouvoir bénéficier d’une expérience client totale. Cela nous permettra d’accélérer le processus à destination des « millennials » mais également des familles, en nous appuyant sur l’absence de rupture dans la relation que l’on entretient avec eux et en développant une expérience reconnue.

Propos recueillis par Isabelle Jouanneau

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