Nicolas Réquillart, Directeur de l’équipe d’accompagnement opérationnel et du digital Groupe Siparex.

Enclenchée depuis une dizaine d’années, la digitalisation des organisations est passée par plusieurs phases, touchant progressivement l’ensemble des secteurs et tailles d’entreprises.

La crise du COVID, on le sait, a considérablement accéléré ce mouvement vers plus de numérique, l’émergence de tout nouveaux usages digitalisés et des exigences inédites de la part des consommateurs comme des employés. Paradoxalement, dans cette transformation à marche forcée, les grandes entreprises ne sont pas les mieux loties, et ce malgré leur puissance financière : elles continuent d’éprouver de nombreuses difficultés dans l’adaptation de leurs modèles historiques. Contrairement aux PME et aux ETI, leur structure lourde et leur vision parfois court-termiste lorsqu’elles sont cotées en bourse ,  constituent autant de freins à une mue digitale réussie, aujourd’hui nécessaire à leur survie.

Le secteur de la grande distribution n’échappe pas à cette logique et fournit même l’un des meilleurs exemples du genre. Dernièrement, de grands retailers français présents à l’international ont annoncé en grande pompe la signature de partenariats avec des GAFAM. Développement d’un nouvel environnement mobile, prise en charge de la logistique, de l’hébergement de l’infrastructure informatique, les mastodontes américains du Web sont venus proposer leur savoir-faire digital à un secteur qui éprouve de grandes difficultés à se réinventer. Une série d’annonces qui, loin d’augurer d’un renouveau du secteur, est en réalité un véritable aveu d’impuissance de la part de ces retailers devenus trop lourds pour avancer seuls. « Confier » la structuration de son catalogue, de sa stratégie de communication locale ou sa logistique à un partenaire externe aussi puissant que Facebook ou Amazon, par exemple, revient finalement à abandonner une grande partie de la création de valeur à un partenaire externe… et notamment des données sur les consommateurs, cet « or noir » que les grands retailers devraient, au contraire, se réserver et exploiter exclusivement chez eux pour les mettre au service de leur propre développement. Ces partenariats sont, au fond, l’illustration de leur incapacité à se transformer assez rapidement et de manière agile afin de relever les défis de demain : en bref, un « baiser de la mort ».

Comment en est-on arrivé là ? Le digital a longtemps été perçu par de nombreux secteurs -des médias au retail en passant par le tourisme par exemple- comme une option possible, un simple canal additionnel à activer si on souhaitait diversifier son business. Quelques années plus tard, on se rend compte que le digital est désormais une voie incontournable qui a développé ses propres codes, usages et règles. Se passer du online ou y transposer du offline est un mirage. Or, le réveil est brutal et ce changement de logiciel intervient souvent bien trop tard pour nombre d’entreprises : non, le digital n’est pas équivalent au commerce physique, il ne lui prend pas non plus des parts de marché. Complémentaire aux canaux historiques, il doit être exploré dans toutes ses spécificités. Aujourd’hui, toutes les entreprises sont confrontées à ce défi, tant d’un point de vue du client que de celui du salarié : les modèles hybrides sont désormais à inventer si l’on veut survivre. Par exemple, les enseignes de la distribution spécialisée mettent en place des tablettes pour les vendeurs en magasin, permettant des paiements sur le floor aussi bien qu’en caisse. Une innovation qui permet également de réserver un produit en ligne pour venir le retirer et payer en magasin ou de compléter ses achats sur la tablette. Le digital enrichit l’expérience client et lui fait gagner du temps. Côté enseigne, c’est aussi un pari gagnant : la tablette vendeur en magasin génère ainsi jusqu’à 12% de CA additionnel pour une enseigne de prêt-à-porter que j’accompagne, par exemple. Du côté des collaborateurs, la formation professionnelle aux nouvelles pratiques digitales est devenue essentielle pour la bonne poursuite de leur carrière dedans ou en dehors de l’entreprise. Il y a donc une responsabilité historique de l’employeur sur ce point.

Alors pourquoi les PME et les ETI sortiront gagnantes de cette course à la digitalisation ? D’un point de vue capitalistique, elles échappent tout d’abord aux ambitions court-termistes des actionnaires en Bourse. Parfois accompagnées par des fonds, investisseurs de long terme, elles ont un horizon plus profond qui leur permet d’absorber et de déployer un plan sur plusieurs années, structuré dans le temps et sans exigence de résultats immédiats rapides. Or, cette prise de recul est nécessaire et salutaire pour qui souhaite remettre à plat des pratiques et des modèles parfois séculaires. De plus, l’invention d’un modèle hybride, complètement nouveau, passe inéluctablement par du test and learn, essais progressifs qui permettent d’avancer pas à pas dans la bonne direction. C’est la mission qu’accomplissent des fonds comme Siparex en proposant un support pour cette transformation digitale. Ainsi, nous avons aidé un éditeur de logiciel à déployer une toute nouvelle stratégie marketing digitale qui génère des leads, repris par les commerciaux historiques, désormais formés aux nouvelles techniques digitales, en recrutant un expert en marketing online. En formant et étoffant ainsi les équipes avec des profils spécifiques, le nombre de leads en ligne a été multiplié par 10 et générera ainsi d’ici la fin de cette année plusieurs millions d’euros de CA additionnel. De la même façon, une marque de prêt-à-porter est en train d’innover en déployant une stratégie purement digitale pour entrer sur le marché allemand en s’appuyant notamment sur des influenceurs locaux. Objectif : tester l’appétence du marché et déployer à terme des magasins physiques à l’implantation géographiquement ciblée. Deux processus d’hybridation qui ont été relativement rapides à mettre en place au sein d’entreprises à taille humaine, réactives et désireuses de capter l’air du temps et de tester de nouvelles solutions.

Les PME et les ETI ont cet avantage majeur, celui d’être bien plus agiles que les grandes entreprises.  Cela traduit parfaitement le nouveau paradigme « ce sont les rapides qui dévorent désormais les plus lents » qui vient remplacer l’ancien « les gros mangent les petits ». Avoir une structure souple comme celles des start up, PME ou ETI, et une vision de long terme, est sans doute une des grandes clefs pour affronter notre monde post-covid et entrer de façon pérenne dans notre monde actuel, hybride et digital.

Nicolas Requillart

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