Legendre : les secrets du Bouygues breton

On en parle peu, mais l’ETI familiale bretonne (630 M€ de CA), spécialisée dans la construction et l’immobilier, multiplie les rachats en région et à l’international pour jouer dans la cour des grands. Vincent Legendre, petit-fils du fondateur de l’entreprise créée en 1946 à Rennes, a repris le flambeau il y a 15 ans. Ce jeune ingénieur quadragénaire nous explique comment il insuffle un vent de modernité dans l’ADN familial.

Quel est le secret de votre réussite ?

Vincent Legendre : Nous misons sur nos collaborateurs et sur l’intrapreneuriat afin de créer de nouvelles structures et imaginer de nouveaux métiers. Nous parions depuis des années sur la progression de nos collaborateurs.

Quels services avez-vous ajouté aux trois métiers de la construction, de l’immobilier et de l’énergie ?

La construction est l’activité historique du groupe. Legendre s’est ensuite lancé dans l’immobilier en 1992, puis dans l’énergie en 2007. Mais nous avons une multitude de métiers à l’intérieur de ces trois activités chapeau. Dans l’immobilier, nous sommes à la fois promoteur mais également gestionnaire d’un patrimoine immobilier. Nous exploitons également des résidences services mais aussi des arena, des bureaux en flex office….

Il existe une forte transversalité entre les trois métiers. Nous sommes devenus promoteur immobilier car nous étions constructeurs à la base. L’activité énergie a vu le jour suite au Grenelle de l’environnement : nous avions la volonté de nous positionner sur la production d’énergies renouvelables.

Quelle est votre politique en matière de croissance externe ?

La plus grosse entreprise que nous ayons rachetée réalisait 16 M€ (Legendre a racheté GSB (entreprise de bâtiment savoyarde) en septembre 2018 — ndlr). Historiquement, mon père rachetait des entreprises situées autour de Rennes. Il s’agissait d’entrepreneurs qui partaient à la retraite dont il connaissait bien l’entreprise. Les dernières opérations que nous avons conduites visaient un tout autre objectif. Les sociétés reprises se portaient bien et bénéficiaient d’une bonne image de marque.

Nous n’avons pas l’ambition de racheter des sociétés qu’il faut complément reconstruire et redimensionner. En 2010, nous avons racheté une entreprise de charpente métallique pour apporter un métier additionnel. En septembre 2018, nous avons acquis une entreprise située à Chambéry, zone géographique que nous n’adressions absolument pas.

Et l’international ?

Nous avons commencé par Londres en raison de la proximité géographique et de la contiguïté en matière de fonctionnement et de culture. Deux membres du directoire connaissaient déjà le marché pour y avoir travaillé. Londres constitue un énorme marché en matière d’immobilier et de construction qui a certes baissé depuis le Brexit mais qui demeure encore très largement porteur.

Dans la même logique, nous sommes en train d’ouvrir une seconde filiale étrangère au Portugal, un pays en pleine explosion économique. Depuis un peu plus de 3 ans, nous sommes également présents sur des développements en Afrique au travers de notre filiale énergie afin de développer notre activité de production d’énergies renouvelables. Nous nous positionnons en développeur et en contractant général sur les installations de centrales solaires photovoltaïques.

Et la concurrence ?

Le monde de la construction est un univers un peu particulier dans lequel on peut aussi bien se retrouver en concurrence avec une entreprise qui réalise 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires qu’avec un artisan qui emploie deux salariés et réalise moins de 2 millions de chiffre d’affaires. Nous nous situons parmi une grosse quinzaine d’entreprises comparables coincées entre 100 M€ de CA aux trois majors du BTP.

Comment vous différenciez-vous ?

Nous le faisons à trois niveaux. Nous avons tout d’abord une très forte culture partenariale. Nous venons du marché privé et mon père a développé l’entreprise en répondant à des promoteurs immobiliers privés alors que nous n’étions que constructeurs. Il visait systématiquement le long terme et ne se contentait pas de faire une opération ponctuelle. Mon père souhaitait en effet être un fournisseur régulier de tous les clients pour qui il travaillait. Nous avons conservé cette culture. Nous ne sommes pas une société opportuniste et nous répondons à des clients pour construire une histoire sur le long terme.

Nous avons également une forte culture de l’intégration, nous souhaitons faire les choses par nous-mêmes. Nous embauchons et formons énormément afin d’intégrer un maximum de la chaine de production. Nous internalisons au maximum les compétences afin de maitriser notre production, et recourons très peu à la sous-traitance, surtout sur la partie gros œuvre. Enfin, nous nous différencions également en nous positionnant sur des chantiers complexes et techniques. Nous visons systématiquement des opérations permettant de faire grandir l’entreprise et de faire évoluer nos collaborateurs.

Vous avez beaucoup investi sur des grands projets privés et sans financement public…

Oui, nous avons livré une arena de 4500 places en mars dernier à Cesson-Sévigné, en Bretagne. Nous avons financé, conçue, et construit cette salle polyvalente que nous gérons désormais. Le secteur public n’est pas intervenu dans ce projet, c’est une première en France. Du fait de la baisse de capacité d’investissement des villes, le privé doit accompagner davantage les collectivités. La Paris Defense Arena a été construite par, et pour le club de rugby (Racing 92) auquel elle appartient, alors que nous avons construit une arena dans laquelle un club de handball joue, s’entraine et pour ce faire, est locataire mais nous ne l’avons pas construite uniquement pour son compte.

Ce modèle est complètement novateur et participe aux enjeux de demain qui consiste à se positionner potentiellement en lieu et place des collectivités tout en étant en totale concertation. Nous avons également des enjeux d’accompagnement des entreprises dont les besoins évoluent énormément. Avant, elles construisaient des sièges sociaux immenses dans lesquels elles investissaient énormément. À présent, elles se posent des questions car leurs effectifs bougent rapidement et leurs besoins sont difficilement anticipables à horizon de 4-5 ans.

Êtes-vous confiant en l’avenir ?

Pour maîtriser notre destin, nous devons être en capacité de concevoir, construire et gérer. En maitrisant l’ensemble de la chaîne, de la construction jusqu’à l’exploitation et la gestion, nous avons une parfaite connaissance de la vie des bâtiments et nous sommes donc en mesure de répondre aux nouveaux enjeux économiques.

Que représente l’esprit d’entreprendre pour vous ?

Je suis un entrepreneur dans l’âme. Très tôt, j’ai regardé ce que faisait mon père et j’ai eu envie de faire quelque chose de semblable. Je suis un entrepreneur qui n’ aspire pas à avancer seul, j’ aime être entouré. Je ne suis pas individualiste et solitaire, je privilégie les aventures collectives.

Propos recueillis par Isabelle Jouanneau

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