Créée il y a 25 ans, Keyrus, société de conseil en technologies de l’information, aide les entreprises à tirer le meilleur du paradigme des données et du numérique pour aborder leur nécessaire transformation numérique. Rencontre avec Fabrice Haccoun, Directeur Général de Keyrus France et créateur de la société Livingstone, aujourd’hui dans le giron de Keyrus.

Comment anticiper les nouveaux métiers du digital ?

C’est une question très vaste ! Si l’on prend l’exemple des acteurs traditionnels, bien souvent ces derniers ne deviennent pas leaders en matière de digital. Prenons l’exemple de La Redoute versus Vente Privée, pure-player dans son domaine. A chaque fois, dans ce type de configuration, ce sont des acteurs émergents qui prennent finalement la place de leader. Lorsqu’une entreprise souhaite se digitaliser, il ne suffit pas de transposer son offre sur le digital pour réussir. Quand on est un acteur traditionnel, il faut savoir s’entourer de visionnaires et de digital natives, pour faire son métier de manière optimum.

Comment anticiper la transformation numérique des entreprises ?

Il faut définitivement changer de paradigme. Alors qu’on explique couramment que les entreprises doivent utiliser le numérique pour se transformer, je crois au contraire qu’il faut que les entreprises se transforment d’abord pour profiter pleinement de la puissance du numérique et de ses apports business. Comment : en cassant les silos. Il est donc nécessaire de mettre en œuvre un certain nombre de transformations organisationnelles pour aller pleinement vers le numérique.

Comment aider les entreprises dans le management de leurs employés ?

Aujourd’hui, chez Keyrus, nous sommes profondément convaincus qu’il faut impérativement changer les codes du management. Les entreprises ont un modèle d’organisation inspiré de l’industrie, très pyramidal et hiérarchique. Ce modèle n’est aujourd’hui plus adapté à la fois à la réactivité comme à la demande du marché. Les cycles sont réduits, quel que soit le secteur d’activité. De manière schématique, la logique en entreprise est la suivante, nous testons, si cela fonctionne alors nous développons. L’organisation pyramidale, trop peu agile, ne permet pas d’aller aussi vite qu’on le souhaite et de fonctionner ainsi en cycle itératifs courts expérimentation/déploiement.

L’organisation pyramidale traditionnelle limite aussi la détection des talents. Or, dans le monde numérique, celui qui détient l’idée révolutionnaire qui pourra aider les entreprises à performer  est peut-être une jeune recrue ayant intégré l’entreprises en tant que stagiaire. L’horizontalisation du management permet l’expression de la créativité et la détection rapide des talents.

Par ailleurs, aujourd’hui les collaborateurs souhaitent faire converger leurs aspirations personnelles et professionnelles. De fait, il est alors nécessaire d’écraser cette pyramide managériale pour en supprimer les strates hiérarchiques inutiles. On peut néanmoins on peut conserver des strates fonctionnelles par projet. La verticalité du pouvoir est dépassée que ce soit dans le domaine politique comme dans la gouvernance d’entreprise.

Quelle est la place de l’humain au cœur des préoccupations actuelles des entreprises ?

Il faut distinguer l’aspect déclaratif de la réalité. Sur le déclaratif, toutes les entreprises placent l’humain au centre des préoccupations. Campagne RSE, développement durable etc, la réalité est qu’il y a encore un travail à effectuer.

A l’ère des réseaux sociaux, n’importe quelle action peut être dénoncée et rendue publique. L’image des entreprises peut pâtir lourdement d’une politique sociale brutale. Si l’humain est désormais au cœur des préoccupation, c’est pour des raisons en réalité très pragmatiques et c’est heureux ainsi. De fait, les RS ont ainsi provoqué un rééquilibrage au sein des entreprises. Dire que l’on produit mieux avec des collaborateurs heureux a longtemps été un lieu commun, aujourd’hui cela devient une réalité.

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