Laurent Lecamp, vice-président exécutif ventes de Carl F. Bucherer, a sillonné plus de 70 pays afin de percer les secrets de la durabilité des entreprises familiales. Dans son nouvel ouvrage C’était comment dans 1000 ans ?, il s’interroge sur la manière de durer, à une époque vouée au culte de l’immédiateté.
Le fait que vous ayez créé vous-mêmes plusieurs sociétés et que vous travailliez actuellement au sein d’une grande marque horlogère familiale suisse vous a-t-il ouvert des portes ?
Laurent Lecamp : J’ai eu l’occasion de créer et développer des marques dans le domaine de l’horlogerie et des accessoires, notamment. J’ai eu la chance de voir mes idées se développer et se transformer en succès. J’ai aussi eu la « chance » de vivre des moments de doute, de fort stress, des nuits sans sommeil et des incertitudes au niveau du cash-flow. Je parle bien ici de « chance » car ce sont autant d’éléments qui vous marquent et vous transforment. Avoir son propre business implique une capacité de résistance et vous contraint à trouver des solutions bien au-delà de la moyenne. Mais surtout, je peux vous assurer que je n’ai jamais pris de décisions portant sur le court terme.
A chaque fois que je devais investir, lancer un nouveau produit, m’attaquer à un nouveau marché (…) je m’interrogeais quant à la pérennité de ces actions dans le temps. Il m’est d’ailleurs souvent arrivé de ne pas saisir une opportunité à court terme sur un marché donné car je sentais que cela serait nuisible à moyen et long terme. Cet « instinct », c’est ce qui est propre aux entreprises indépendantes, et aux entreprises familiales. D’ailleurs, ce n’est pas un hasard si les entreprises familiales surperforment par rapport aux entreprises non familiales. Le business est empreint d’ émotion, d’ idée de transmission et la temporalité dépasse largement l’horizon trimestriel ou semestriel.
Lorsque l’on approche une marque indépendante qui a plusieurs siècles d’existence derrière elle, voire une entreprise familiale millénaire, on le fait forcément d’une manière spécifique. Notre propre expérience – en tant qu’entrepreneur – nous aide à poser les questions justes. L’ensemble des entreprises contactées pour mon ouvrage, que ce soit au Japon, en Europe ou encore en Inde, m’ont toujours ouvert grand leurs portes.
Quel rapport au temps les entreprises familiales entretiennent-elles ?
En rencontrant Zengoro Hoshi, l’héritier actuel du ryokan HOSHI (auberge traditionnelle japonaise) à Komatsu, au Japon, c’est toute ma relation au temps qui a été repensée. Alors que nous avons tendance, de nos jours, à percevoir le temps comme linéaire et tout entier tendu vers un futur censé délégitimer le passé, cette entreprise accueille le temps, passé et présent confondus, comme un allié indispensable à sa durabilité. La priorité est de prendre des décisions dont les résultats seront profitables à la génération suivante tout en restant fidèle à la tradition. Cette société voit à sa tête actuellement la 46ème génération et existe depuis l’an 718.
J’ai rencontré au cours des dernières années des entreprises familiales issues de domaines aussi variés que la parfumerie, la joaillerie, l’hôtellerie, l’horlogerie, (…) et toutes m’ont fait part de leur relation au temps. Ce qui me touche particulièrement – dans leurs approches – c’est la volonté réelle de développer des affaires pour les générations suivantes. Un héritier m’a même confié être obnubilé par la transmission de son entreprise à sa jeune fille, laquelle n’est âgée que d’une quinzaine d’années. De façon générale, je remarque que les entreprises qui durent partagent les trois qualités que sont la persévérance, la patience et la confiance.
Comment cet intérêt pour la construction dans la durée est-il né ?
Il a toujours été présent, dans tout ce que je fais, depuis mon plus jeune âge.
Tout ce que j’ai commencé à faire à un moment de ma vie, je le continue aujourd’hui. C’ est dans mon caractère. C’est gravé en moi. J’ai compris que l’on peut démarrer une activité sans talent ou sans don particulier, mais qu’à force de patience, de persévérance, on va acquérir de nouvelles ressources et établir des performances non imaginables au départ. C’est comme un marathon. Il y a de nombreux coureurs avec nous, parfois bien meilleurs, mais ils vont s’essouffler rapidement, se fatiguer en courant trop vite alors qu’en gardant un même rythme, et en partant même après eux, nous serons bien devant sur la ligne d’arrivée. Persévérer et faire preuve de patience permet de progresser sans cesse, ce qui explique la durabilité de certaines sociétés familiales championnes dans ces domaines.
Quelles sont les singularités du modèle japonais et plus spécifiquement du Mukoyoshi ?
Mukoyoshi (littéralement « beau-fils adopté » – ndlr) est un terme qui révèle tout un système de pensée complexe qui a pour seul but de rendre pérenne une entreprise familiale. Ce mot recouvre une loi qui permet l’adoption d’un adulte qui portera le nom de la famille adoptive, renonçant par là-même à ses propres origines. Il deviendra, légalement, le prochain héritier. Cela peut paraitre, de prime abord, très particulier. A la réflexion, il s’agit de la meilleure des manières de perpétuer un business familial. Zengoro Hoshi, l’actuel héritier représentant de la 46ème génération, m’a expliqué que les enfants adoptés faisaient souvent preuve d’une plus grande motivation et force mentale que ceux issus de sa propre famille.
En effet, ils prennent pleinement conscience d’ être responsables d’ un nouveau défi qu’ils vont s’employer à relever en mettant en œuvre toute leur énergie. Il arrive que, dans une famille, aucun des enfants n’ait les qualités nécessaires pour reprendre les rênes du business. Si l’héritier naturel n’est pas jugé assez compétent, la famille n’aura d’autre choix que de recourir à la pratique du mukoyoshi dont le but premier est le maintien et la pérennité du business familial. Sur les 46 générations de Hoshi qui se sont succédées, l’entreprise a recouru à sept reprises au mukoyoshi, faute de quoi elle aurait certainement périclité. Le Japon a le second taux d’adoption mondial, et 97% à 98% des adoptions concernent des adultes uniquement. Le mukoyoshi présente l’ avantage évident d’ être un facteur de stabilité. Il allonge l’horizon temporel de l’entreprise en permettant une transmission de valeurs et une vision qui feront le succès de cette dernière. N’oublions pas que plus de 50 000 entreprises au Japon ont, en 2016, plus de 100 ans d’existence et 3 800 dépassent même les deux siècles d’existence.
Cette approche a-t-elle prouvé son efficacité ?
L’étude Rising sons in Japanese Family Firms de 2011 insiste très clairement sur le fait que les firmes dirigées par des héritiers adoptés sont plus performantes que celles administrées par les héritiers biologiques. La même étude met en avant que les entreprises familiales – adoptives et biologiques mélangées – surpassent les entreprises non familiales en termes de résultats.
Ce modèle aurait−il un sens en Europe ?
Aujourd’hui, nombre de PME familiales suisses (pays dans lequel réside Laurent Lecamp, franco-suisse – ndlr) disparaissent faute d’avoir des enfants qui ont envie d’assurer la relève ou de repreneurs externes. Pourquoi n’adopteraient-elles pas un successeur qui pourrait travailler avec elles durant deux ou trois ans avant de reprendre la société ? Des entreprises familiales européennes disparaissent faute d’avoir trouvé un « nouvel héritier » pour assurer la relève. Il faut permettre cette adoption en Europe en y apportant plus de « nuances » qu’au Japon afin d’être en mesure de sauver des entreprises familiales de la disparition.
En quoi l’apport de talents extérieurs peut-il être profitable ?
Le sang neuf est souvent pourvoyeur d’innovation. Quelqu’un d’extérieur apporte une vision très nouvelle, parfois « naïve », au sens positif du terme. Il propose des idées auxquelles on n’aurait peut-être pas pensé, ou que l’on aurait d’emblée écartées en préférant rester sagement dans une zone de confort, en reproduisant toujours le même schéma à l’identique.
Quelles sont les différentes formes d’innovation à disposition des entreprises familiales ?
Il existe 4 formes d’innovation, lesquelles ne sont d’ailleurs pas uniquement propres aux entreprises familiales : Back to the Roots, Eagle in the Aquarium, Code Breakers, et Game Changers. Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise innovation. Il n’y a que des bonnes ou mauvaises stratégies. La stratégie se résume par des éléments clés, et notamment la manière dont je vais être capable de protéger mon business dans le très long terme grâce à l’innovation. Comment dois-je innover aujourd’hui afin d’être toujours présent dans plusieurs décennies, voire dans plusieurs siècles ?
L’innovation suffit−elle à relever le défi de longévité ?
La « raison d’être » d’une entreprise est un point crucial car sans elle l‘entreprise disparaitra à coup sûr. Je définis la raison d’être par trois éléments (« IEP »), dont le premier pilier est l’innovation, le second l’émotion, le troisième la protection. La « raison d’être » de l’entreprise est basée sur un système de valeurs et de croyances ayant pour but le respect tant du collaborateur, du produit, du consommateur que de l’environnement. Ces éléments réunis créent la symphonie parfaite. La « raison d’être » d’une entreprise qui dure s’articule autour de ce triptyque : innovation, émotion et protection. L’innovation est un facteur clé de différenciation, un avantage majeur. Mais elle doit fonctionner avec les deux autres piliers, pas séparément. C’est ainsi que l’on obtient la plus belle des symphonies.
Pourquoi les sociétés disparaissent-elles ?
Les sociétés disparaissent si les trois éléments de l’IEP ne sont pas respectés. Si un seul est chancelant, tout l’édifice peut s’effondrer, mais cela prendra plus de temps. De façon générale, j’observe que de nombreuses entreprises chancellent faute de ne pas parvenir à entretenir un lien émotionnel fort avec le consommateur ou bien par choix ne pas innover, préférant s’appuyant sur le modèle classique du « business as usual ». Dans la mesure où cela a fonctionné jusqu’à maintenant, pourquoi alors tout changer ? Ce mode de pensée est une grave erreur, car le jour où les paradigmes changent, la société disparaît.
Je tiens à insister sur l’importance du collaborateur. Il doit se sentir partie prenante de l’entreprise, être un rouage indispensable à son fonctionnement et se trouver valoriser par rapport à ce qu’il apporte. Licencier un salarié en burn out, en prenant un exemple extrême, est le comble de l’impéritie. Croire que l’on peut se séparer d’un salarié et le remplacer facilement est un leurre. L’entreprise qui adopte ces pratiques est inapte à durer dans le temps.
En quoi l’erreur est constructive ?
Tout le monde a le droit de se tromper et il faut se tromper. Dans mon ouvrage, je donne l’exemple d’un joaillier indien, l’une des plus vieilles entreprises familiales de ce domaine en Inde, pour qui l’erreur est un facteur de croissance. C’est en se trompant que l’on apprend et que l’on trouve le bon chemin. A titre personnel, je préférerais embaucher des collaborateurs qui ont tenté certaines choses, qui ont pris des risques et qui n’ont pas réussi, plutôt qu’une personne qui n’ a rencontré que
des succès. Tenter et se tromper permet de faire preuve de plus d’humilité et de mieux analyser un problème ou une situation avant de décider. D’autre part, ce qui peut être considéré comme une erreur par la majorité d’entre nous peut en fait se révéler être un véritable succès dans le temps. Je donne l’exemple d’une marque horlogère suisse qui a pris la décision dans les années 70, alors même que le quartz ravageait l’industrie horlogère, de liquider tout son outil de production de mouvement mécanique.
Un seul homme a su dire non et a décidé de dissimuler cet outil de production, ainsi que les plans de fabrication (…) dans le grenier de l’entreprise pour mieux les ressortir neuf années plus tard, permettant ainsi à la marque de revenir en force sur le marché avec son mouvement mécanique mythique (le EL PRIMERO, ndlr). Ce qui est une erreur à un instant T, aux yeux de tous, peut devenir la raison d’un futur succès…
Propos recueillis par Isabelle Jouanneau
