Dans un essai rafraichissant sur la gestion du risque en entreprise (et au-delà), Xavier Durand, le directeur général de Coface (assurance-crédit) propose une vision engagée et volontariste du changement, du management et de la prise de risque. Ce dernier n’est pas perçu comme un frein à l’innovation, mais au contraire comme une potentialité pour l’entreprise, conçue comme « organisme vivant ».
La première leçon de l’ouvrage de Xavier Durand revient à constater que, dans un monde changeant, les stratégies et dogmes, tout efficaces soient-ils à un moment donné, sont par nature périssables. La plus grande qualité d’une entreprise face aux mutations accélérées que nous vivons est l’adaptabilité, l’agilité et la capacité à se réinventer. Contrairement à certains penseurs de la stratégie, partisans du « test and learn » et qui occultent l’importance de mettre en place des visions de long terme, il pense que le dirigeant peut définir des orientations, faire des choix, planifier et anticiper à partir de nombreux scenarii.
Mais il doit, lucidement, accepter le fait que le risque est toujours présent dans une activité humaine ; à partir de ce constat, tragique mais pourtant factuel, il explore la façon dont le risque peut être conçu comme une opportunité créatrice plutôt que comme un danger paralysant.
Pour le directeur général de Coface, médaille d’or de musique classique du conservatoire, et qui joue « en amateur éclairé ou en semi-professionnel », l’analogie au jazz s’impose rapidement comme un leitmotiv de sa vision de la gestion du risque et du management dans notre société. L’entrepreneur, le chef d’entreprise, le manager à quelque niveau que ce soit, doivent tous être capables de maîtriser des cadres et des repères stricts pour mieux s’en affranchir quand le besoin s’en fait ressentir. Il s’agit pour le dirigeant de sentir « le tempo ».
Sentir le « tempo ». Plus difficile à faire qu’à dire ? Pas tellement à en croire Xavier Durand, à condition d’abandonner les complexes de supériorité et l’autoritarisme qui ont longtemps caractérisé les postes de direction. Le management en 2021 ne peut plus, selon lui, se vivre de manière verticale et isolée.
« Il faut affirmer et pratiquer des valeurs fortes, simples, partagées, et aligner sur elles la gouvernance, les outils et les comportements », prévient Xavier Durand dans l’avant-propos de son ouvrage. Selon lui, « cette approche nécessite à la fois un énorme leadership, une volonté de fer du dirigeant, mais aussi une indispensable capacité à la connaissance de soi, au lâcher-prise et à l’humilité pour créer un véritable espace de confiance et de collaboration, qui seul peut permettre d’exploiter au mieux les précieuses et multiples compétences portées par les salariés de l’entreprise ».
C’est bien la collaboration et l’apprentissage de la maîtrise des risques qui permet sur le long-terme à l’entreprise de créer de la valeur et de se différencier. Autant de leçons que le dirigeant d’entreprise a mis en place depuis sa nomination à la tête de Coface en 2016. A cette époque, le géant de l’assurance-crédit était au plus mal, faisant même figure de « dernier de la classe ».
Ces derniers jours, Coface faisait l’actualité pour ses « résultats annuels jugés excellents par Deutsche Bank » alors même que l’agence de notation Moody’s augmente sa note de l’entreprise en raison « de la bonne position du groupe dans le secteur de l’assurance-crédit, soutenue par la gestion dynamique des expositions ainsi qu’une bonne marge de souscription à travers le cycle. »
« Son retournement réussi ces cinq dernières années – du statut de « dernier de la classe », menacé d’être recalé, à celui de challenger qui obtient les meilleures notes en 2020 – en constitue un parfait condensé et une validation concrète », précise-t-il.
Nul doute cependant que le dirigeant n’en perdra pas son sang-froid, lui qui cite à juste titre le philosophe Ghislain Deslandes, professeur à l’ESCP Europe, qui note que la crise du Covid-19 « a remis en valeur les vertus du “weak management” un management plus modeste face à la complexité du réel, la vitesse permanente et les incertitudes du monde VUCA. Non, le manager omniscient n’existe pas, c’était une fiction, c’était un mirage. Plus que jamais, Il faut aujourd’hui savoir écouter, notamment les “gens de métiers” […], mais aussi les signaux faibles, savoir discerner les choses courantes et les nouvelles conditions du présent […]. Il faut sortir du management hors sol, privilégier le retour sur terre et une capacité à douter de ses certitudes. L’irruption brutale du Covid dans les fichiers Excel est là pour nous le rappeler ».
