Depuis 25 ans, ce diplômé d’école de commerce (NEOMA Business School), s’est fait une spécialité de relancer les vieilles marques hexagonales de l’électroménager. Après Radiola, Scholtès ou Schneider, Philippe Samuel, 45 ans, mise sur l’image de qualité et de créativité française pour vendre plus. Et ça marche !
Corée du Sud, Singapour, Chine et même Australie :les consommateurs raffolent du fabriqué en France.Du coup, le Pdg de Schneider Consumer Group (ex-Admea) relocalise une partie de sa production sur le territoire dans deux usines, à Orléans et Vendôme, détenues par le groupe algérien Cévital. En plus, Philippe Samuel et son associé Stéphane Bibas (90% du capital à eux-deux) annoncent le lancement de leurs produits sur Amazon.
Depuis le 1er janvier 2019, Admea est rebaptisé Schneider Consumer Group. Vous affichez clairement votre image de fabricant made in France…
Oui. Nous souhaitions par ailleurs affirmer que notre modèle économique a changé, et que nous ne sommes plus un simple importateur mais un vrai fabricant portant des marques de notoriété internationales en propre ou sous forme de licences. Nous avons aujourd’hui une position de fabricant, même si nous ne disposons pas de nos propres usines. Nous fabriquons tous les produits que nous proposons aujourd’hui, nous travaillons sur le design, sur la technologie, etc. Nous maîtrisons désormais l’ensemble de la chaîne.
Quels avantages cela implique-t-il ?
Cela suppose de disposer de moyens que nous déployons quasiment depuis la création de l’entreprise. J’ai moi-même vécu en Chine et je sais donc combien il est important d’être présent localement. Jusqu’à présent, 80% de notre production est assurée en Chine et nous avons constitué une équipe de 80 collaborateurs qui nous permettent de maitriser l’ensemble de la chaîne, de la mise en application de notre cahier des charges, au suivi de la production. Les enjeux sociaux et environnementaux associés sont également très forts, nous devons donc nous assurer que nos sous-traitants respectent bien les normes en la matière. Nous nous sommes dotés des ressources nécessaires afin d’assurer la maitrise de l’ensemble du cycle.
L’enjeu consiste principalement à pouvoir accompagner les niveaux de qualité et de valeur associés aux marques que nous travaillons. Le consommateur a un niveau d’exigence sur le produit, et sur les valeurs de la marque, requérant une maîtrise des points clés de la chaine de production et de la supply chain.
Comment faire vivre la marque Schneider, pionnière de l’électronique grand public, au quotidien ?
Quelques semaines après le rachat de la marque, nous avons réalisé une première étude de notoriété. Nous souhaitions identifier à quelles valeurs, et à quelles familles de produits, la marque était associée. Nous avons eu l’agréable surprise de constater que même si la marque n’était plus distribuée depuis les années 2005, le taux de notoriété globale était encore de 83%.
Nous disposions donc d’un socle confortable et solide afin de reconstruire quelque chose d’intéressant. Nous nous sommes rendus compte que cette marque pouvait être traitée au-delà des produits historiques de Philips (télé, audio, vidéo). L’ étude prouvait que Schneider était associée au GEM et non seulement à la télévision, alors qu’elle n’en a jamais fait. Cela a conforté notre ambition de lancer la marque sur les marchés de l’électroménager. Cette situation nous arrangeait grandement car nous étions à la recherche d’une marque dans cet univers.
L’intérêt était double : cela permettait d’une part de tirer la ligne de produits d’électroménager vers le haut de gamme, mais aussi de disposer d’une marque globale. Plus une marque est large dans la variété de produits qu’elle propose et dans sa distribution, plus sa notoriété est renforcée. L’ADN de la marque est très important dans la perception du consommateur.
Vous êtes présent en Europe et en Asie. Comment comptez-vous internationaliser la marque ?
Nous sommes dans une logique de « work in progress », sachant que nous sommes déjà distribués à l’international. Soit nous sommes en propre, ce qui sera le cas sur 80% des gammes et des territoires, ou nous licencions la marque dans certaines zones ou sur certaines familles de produits. Dans les pays où nous sommes en capacité de livrer comme l’Allemagne, la Belgique, le Luxembourg ou l’Espagne, nous passons par des distributeurs.
Nous sommes en discussion afin de licencier la marque Schneider dans des pays plus éloignés avec lesquels les choses sont plus complexes en matière d’importation des produits. La marque a déjà été licenciée sur certaines familles de produits. Nous avons une société dénommée DEA qui distribue des accessoires télé, audio, vidéo et IT avec qui nous avons licencié la marque Schneider.
Comment votre arrivée dans l’univers de l’informatique et du jeu vidéo a-t-elle été perçue ?
L’électronique grand public étant notre métier d’origine, les connexions étaient donc assez naturelles avec l’informatique et le jeu vidéo. Cette diversification s’est également opérée par le biais de la marque Schneider, nous avons en effet été sollicités sur un certain nombre de demandes dans l’informatique. Les marges sont particulièrement comprimées dans ces domaines mais cela présente cependant deux avantages majeurs : cela confère en effet une image technologique à la marque et participe activement à la construction d’une marque globale.
Plus on voit sur le marché des télés, des radios-réveil et des micro-ordinateurs Schneider, plus nous serons en mesure de vendre des produits comme des fours ou des hottes sur lesquels la contribution sera supérieure. L’ idée directrice a toujours été de renforcer le pouvoir des marques.
Quel regard portez-vous sur le « made in France », quelles valeurs incarne-t- il ? Comment réussir à relocaliser la production ?
Il est très compliqué de fabriquer en France, et cette complexité est très largement supérieure à celle d’il y a 15-20 ans. L’industrie a beaucoup souffert en France, notamment dans les domaines où la concurrence est exacerbée comme celui de l’électroménager. Il est devenu très difficile de trouver des sous-traitants car des pans entiers de l’industrie ont disparu. Il serait impossible aujourd’hui de fabriquer un lave-vaisselle ou un réfrigérateur en France.
Le second point concerne la pertinence du « made in France ». Il existe une volonté politique et médiatique louable de le pousser, mais la réalité est celle du marché : seul le consommateur final décide lorsqu’il est en magasin d’acheter tel ou tel produit sur un certain nombre de critères. Le « made in France » fait aujourd’hui partie des critères de choix d’un certain nombre de consommateurs mais il n’est pas le critère essentiel, tout dépend de la typologie du consommateur, de son niveau de CSP et de son pouvoir d’achat.
Et à l’international ?
En Angleterre ou en Allemagne, le « made in France » ne constitue pas un gros atout car on reste dans un périmètre européen dans lequel on promeut le « made in Europe ». Le « made in France » prend tout son sens lorsque l’on dépasse les frontières de l’Europe et a une résonance particulière en Asie. La France bénéficie d’une image de qualité et de sérieux en dehors de ses frontières. Sur la zone Asie, le « made in France » est un véritable atout, ce critère étant prioritaire sur celui du prix.
Nous sommes désormais distribués au Vietnam où les habitants acceptent de payer plus cher des produits français. Le « made in France » est donc un puissant vecteur économique particulièrement efficace en dehors de l’Hexagone.
La maison connectée de demain et en particulier l’électroménager connecté est-il un enjeu pour le groupe ?
Nous travaillons sur le sujet depuis 4-5 ans. Nous avons un studio de design au siège social, et nous nous sommes dotés d’un bureau d’études en France et à Hong Kong sur la partie connectique. Nous avons déjà commercialisé un certain nombre de produits sous la marque Thomson dont nous détenons la licence pour une quarantaine de pays (robot connecté, chauffage connecté, médaillon avec appel SMS géolocalisés pour les personnes âgées).
L’ intérêt concernant l’utilisation de ces produits est manifeste mais il existe différents freins, notamment d’ordre industriel. Il est facile de construire un produit ex nihilo qui n’est pas contrôlé par un contrôleur X ou Y, mais lorsque vous souhaitez prendre un produit doté d’une technologie ancienne et le connecter, cela s’ avère beaucoup plus compliqué et onéreux. La difficulté à vendre un produit connecté au prix d’un produit non connecté constitue un premier frein.
Le second frein, au niveau européen, est celui du consommateur final. Nous éprouvons en effet d’importantes difficultés à lever les freins à l’achat pour un certain nombre de consommateurs. Les avantages sont indéniables, et nous sommes très satisfaits de ce que nous apportons en matière de technologie, de simplicité d’usage, et de spécifications complémentaires (régulation de son énergie, pilotage d’ appareils à partir de son smartphone), mais force est de constater que ce n’est pas simple pour le consommateur, et que « connecté » rime souvent avec « complexité ».
Propos recueillis par Isabelle Jouanneau
