Patrick Puy sait de quoi il parle. Ce redresseur d’entreprises a déjà sauvé Arc, Moulinex ou Vivarte. Avec son fonds de retournement Equerre Capital Partners, ce polytechnicien lève 500 millions d’euros. Une magnifique initiative.

Il n’existe pas de diplôme formant au sauvetage des entreprises, quel fut donc votre cheminement personnel ?

Patrick Puy : Cela s’est passé de façon très simple, je suis tombé là-dedans par hasard. Au départ, j’ai été formaté avec le diplôme qui va bien, et j’ai poursuivi ma carrière. C’est le dépôt de bilan de Moulinex, au début des années 2000, qui m’a fait me rendre compte, à plus de 40 ans, que je devenais inemployable. Je n’avais d’autre choix que de me spécialiser dans l’art postmoderne ou d’essayer de capitaliser sur l’expérience que j’avais vécue en termes de restructuration d’entreprise. Je me suis lancé dans cette activité par défaut et pour mettre à profit cette expérience. Ce cheminement obligé m’a fait découvrir que lorsqu’un dirigeant se retrouve au tribunal de commerce, les avocats, les juges, les partenaires sont des spécialistes, alors qu’un manager qui gère plutôt de la croissance se retrouve dans une situation inconnue.

Vous êtes peu nombreux à exercer cette spécialité en France ?

P.P. : Effectivement, nous sommes peu nombreux, c’est un problème. En France, il faut un diplôme pour tout, que l’on soit boucher ou juriste. Mais pas pour être patron. J’avais préconisé en son temps un stage obligatoire d’une semaine avant toute création de KBis. Tout le monde a le droit d’entreprendre, mais on entraîne avec soi des salariés, des créanciers, etc., et en cas de difficulté, il serait intéressant d’avoir quelques boîtes à outils, de détenir au minimum des informations pour approcher la situation de manager de crise. Cette formation serait vraiment nécessaire, car le manager est démuni devant certains problèmes.

En gagnant du temps, on sauverait ainsi des emplois et des entreprises, car il s’agit de situations d’urgence. Cette mission est évidemment compliquée. C’est un métier de microcosme, où l’on écrase les dettes de banques, il peut être catalogué de façon négative alors qu’en réalité, nous ne sommes pas des fossoyeurs, nous sauvons ce qui peut l’être en minimisant des dégâts collatéraux inévitables.

Equerre Capital Partners, « pour remettre les entreprises d’équerre », est votre nouveau projet, un fonds dédié aux entreprises en difficulté. Quels sont vos objectifs immédiats ?

P.P. : On parle parfois de fonds de retournement, mais je préfère le terme « fonds de redéploiement » qui correspond mieux à notre ambition. L’homologation de l’AMF devrait intervenir en janvier et les levées de fonds vont suivre. Nous avons déjà des promesses, et visons les 300 millions d’euros entre janvier et mars. En parallèle, nous travaillons sur des cibles qui rencontrent des difficultés, structurelles ou conjoncturelles. Une phase de restructuration peut être nécessaire, mais le but n’est pas là. Une fois l’entreprise d’équerre, il faut la redéployer. Nous voulons travailler sur ces deux mamelles : l’équerre et la croissance.

Votre associé dans cette aventure est Pascal Lebard. Parlez-nous de votre collaboration.

P.P. : On s’est croisé il y a longtemps, et l’on se pratique depuis 5 ans, car Pascal était l’un des administrateurs de Vivarte que je dirigeais. Nous nous sommes découverts et avons créé une relation étroite fondée sur une bonne entente, des approches communes en même temps qu’une complémentarité. La genèse de la création d’Equerre Capital Partners est triple. D’abord, une démarche personnelle pour capitaliser sur notre expérience en matière de sauvetage d’entreprises. Deuxièmement, nous avons fait le constat qu’un outil de redéploiement manquait dans le paysage économique français. Il y a des fonds pour les dons de petite ou très grande taille, mais il n’y a rien au milieu.

Enfin, il y a eu un élément déclencheur. A un moment, nous avons convoité chacun de notre côté l’entreprise Lapeyre pour laquelle nous avions finalement fait des offres très similaires. Et c’est un fonds allemand qui a remporté la mise. Cela m’a agacé, car il n’y avait pas de fonds français. Avec Equerre, nous aurions eu des chances de l’emporter, car nous connaissons bien l’écosystème.

Vous visez principalement les ETI et les PME ?

P.P. : Nos investissements sont prévus entre 30 et 60 millions par affaire. Pour redéployer, il convient de mettre de l’argent pour financer le besoin de fonds de roulement de croissance, les dépenses d’investissements, la réorganisation. Ce qui nous intéresse in fine est de rétablir de la rentabilité.

Qui sont vos investisseurs ?

P.P. : Nous sommes en phase de préparation, et préservons un bon équilibre entre les family offices et les institutionnels. Notre type de fonds est assez rare. Emmanuel Macron l’avait évoqué, il y a de la place pour beaucoup d’autres initiatives privées. Nous bénéficions d’un certain intérêt de la part des pouvoirs publics, et sans parler de bénédiction, nous avons leurs encouragements.

Ces fonds spécialistes de la restructuration sont-ils plus en vogue à l’étranger ?

P.P. : Aux USA, oui, cela est lié au droit des sociétés en difficulté. En Europe par exemple, cela est plus compliqué en France qu’en Grande Bretagne, car l’implication des pouvoirs publics est différente. Dans le monde anglo-saxon, cela passe par des fonds de dettes ; le processus est assez simple car le créancier est clairement privilégié. En France, ces fonds sont peu nombreux et assez récents.

Cette idée intervient à point en cette période particulière ?

P.P. : La maturation était là depuis un moment, et le timing est bon à la fois pour des raisons personnelles, mais aussi car la perfusion financière ou juridique a une fin programmée après les élections. De nombreuses opportunités vont donc se présenter. En revanche, nous n’avons pas de calendrier précis pour les rachats, car il s’agit de capitaux qui ne sont pas que les nôtres. Sur 200 cas proposés, nous en étudierons 20, et en sélectionnerons peut-être un ou deux, il n’y a pas de contrainte ou d’objectif précis pour la première année. Pas de précipitation. Pour l’instant nous travaillons avec un secrétaire général, un analyste senior et un analyste junior.

Le fonds agira-t-il uniquement sur le territoire français ?

P.P. : Oui, car le management de crise est intimement lié à la culture. Il est possible de gérer des entreprises de croissance à l’international, mais la restructuration est vraiment locale, et ne s’apprend pas dans les livres, notamment au niveau social. Je ne pourrais pas être un manager de crise en Italie par exemple, même si j’ai déjà travaillé là-bas pour une mission de transition. Avant de redéployer, s’il faut restructurer, il faut parvenir à mettre d’accord des partenaires divergents sur le court terme, actionnaires, managers, salariés, syndicats, banquiers, fournisseurs, clients, investisseurs, parfois sous l’égide de l’État et les avis des médias. Mettre d’accord tous ces gens-là nécessite une parfaite connaissance de l’écosystème.

Ces phases sont très complexes, les médias les synthétisent ou les caricaturent parfois, ce qui ne sert pas à grand-chose. Personnellement, j’aime communiquer même si les journalistes préfèrent parler de sensationnel ou de situations critiques. Il faut parvenir à parler de ces entreprises que nous voulons sauver, mais de nombreux patrons de PME françaises ne sont pas à l’aise avec cet exercice, ils n’y sont pas formés.

Assumez-vous votre image de patron énergique dans ce métier hors normes ?

P.P. : J’ai pris un peu d’âge, je suis un peu plus calme, des jugements ont été émis que je n’ai pas cherché à modifier, car je ne travaille pas pour mon image. Dès que l’on fait des choses difficiles, certains mots émergent, mais je ne me qualifierais pas de provocateur. Nous sommes des « doers », des faiseurs, des actifs. Dans notre secteur il faut être rapide et déterminé. Faire un plan de licenciement, annuler une dette, changer de concept sont toujours un drame. Les jugements doivent se faire sur le long terme. Chez Smoby par exemple, il y a eu une période très dure et finalement, deux ans plus tard, l’entreprise a réussi à réembaucher 650 personnes.

Même à travers le drame de Moulinex, Seb a accompli un travail fantastique en doublant de taille. Nous avons fait du bien à l’économie française, en associant deux forces économiques moyennes qui, conjuguées, ont donné naissance à un leader mondial. On juge fréquemment que les procédures françaises sont bonnes, car la mortalité des entreprises est inférieure à ce qui se passe en Grande Bretagne dans les 2 ans. Mais ce n’est pas le cas dans les 10 ans. Or, il faudrait juger notre travail à cette aune-là.

Propos recueillis par Anne Florin

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