Pour comprendre si l’autorité a encore une place dans « l’entreprise libérée » d’aujourd’hui, rencontre avec Pascal Grémiaux, CEO d’Eurécia, PME toulousaine de 70 salariés spécialisée dans les RH. Un dirigeant particulièrement impliqué dans les questions de management, dont l’entreprise est labellisée « Great Place To Work ».

Quel lien peut-on faire entre l’entreprise et la notion d’autorité ?

Pascal Grémiaux : La question de l’autorité est au cœur des problématiques de management RH d’aujourd’hui, surtout pour des PME comme la mienne confrontées à une forte croissance et donc à des créations d’emplois.

Encore faut-il cerner la notion d’autorité et savoir ce qu’elle évoque pour tout un chacun. Souvent, l’autorité nous ramène à la crainte. Dans la sphère personnelle, on pense à tous les représentants de l’autorité : les parents, l’instituteur, le professeur et, à l’époque de nos grands-parents, il y avait aussi le curé.

Dans la sphère sociétale, elle nous fait penser au gendarme, à la police, aux pouvoirs publics. Et dans la sphère entrepreneuriale, on pense au chef, au patron, au DAF, mais aussi aux banques, à l’Urssaf, à l’Inspection du Travail, aux services de l’Etat en général…

Bref, l’autorité a un lien direct avec la notion de pouvoir, mais aussi à des contraintes, des règles et des obligations.

L’autorité a-t-elle encore une place dans l’entreprise d’aujourd’hui ? Et si oui ou non, pourquoi ?

P.G. : On ne peut évoquer la notion d’autorité en entreprise sans faire la distinction entre les principaux modes de management (autoritaire ou directif, participatif, persuasif, délégatif…).

Actuellement, 80% des entreprises françaises ont un mode de management directif et 20% un mode de management participatif, alors qu’il faudrait inverser la donne. Mais les choses sont en train de changer avec la révolution numérique, la culture start-up, le développement des notions de responsabilité et de bien-être au travail, l’arrivée des Millenials…

Nous assistons à une transformation forte des méthodes de management vers plus de travail collaboratif et de prise de participation des salariés aux décisions. Pour que ça bouge vraiment, il faut que le manager s’implique dans cette nouvelle culture du management participatif, mais il faut aussi qu’il se pose une question essentielle : « Le focus doit-il être concentré sur le résultat ou sur le relationnel ? »

Dans le management autoritaire ou directif, la priorité est donnée aux résultats de l’entreprise. Dans le management participatif, l’objectif est que tout le monde se sente bien dans l’entreprise, donc la priorité est donnée au collectif, aux relations humaines.

Souvent, on définit trois fonctions dans l’autorité : commander (diriger), gouverner (gérer, décider) et éduquer (responsabiliser). Quel rôle le manager doit-il privilégier ?

P.G. : Si le manager est en général celui qui décide et qui gère, c’est aussi et surtout d’après moi celui qui fait grandir, son entreprise comme ses salariés. Et c’est d’ailleurs pour cela que le management autoritaire a de moins en moins le vent en poupe.

Car on ne peut pas faire grandir son entreprise si les salariés ne se sentent pas bien au travail. De plus, aujourd’hui, avec la révolution numérique, tout va très vite, tout s’accélère, tout le monde a accès à la connaissance. Donc, on le voit bien, la connaissance n’est plus dans les mains d’une seule et même personne, elle est partagée.

Résultat, le manager ne peut plus diriger seul. Il doit le faire avec les autres, ce qui lui apporte des idées en plus, de la richesse, de la plus-value intellectuelle. Le management participatif augmente le champ des possibles, c’est un cercle vertueux qui permet de donner plus d’autonomie à ses salariés, plus de responsabilités, et plus de satisfactions également.

Vous n’avez cependant pas répondu à la question centrale : l’autorité a-t-elle encore sa place dans l’entreprise ?

P.G. : Qui dit « management participatif » ne dit pas « absence totale d’autorité ». La confiance n’exclut pas le contrôle et faire grandir implique de responsabiliser ses équipes.

Alors oui, à 10 000 %, l’autorité a encore toute sa place dans l’entreprise, car il faut un pouvoir de décision, il faut un pilote dans l’avion. Le bon manager est donc celui qui décide rapidement, mais après s’être concerté avec ses équipes, après s’être enrichi des expertises internes et externes.

Ensuite, c’est à lui qu’il revient de trancher de façon efficace, simple et rapide.

Quels conseils donneriez-vous à un manager pour asseoir son autorité de façon juste et naturelle ?

P.G. : Je le dis et le répète, il faut premièrement commencer par instaurer un mode de management participatif où chacun contribue à l’aventure entrepreneuriale commune. Deuxièmement, il faut arriver à construire une relation de confiance avec ses équipes. C’est-à-dire prendre en compte l’Autre dans l’exercice du management.

Troisièmement, il faut que les managers apprennent à se remettre en question. On ne naît pas manager, on le devient ! Ça s’apprend, avec le temps, en commettant parfois des erreurs, mais qui ne sont pas graves si on arrive rapidement à changer la donne. A titre personnel, quand j’ai monté mon entreprise, je croyais être un vrai manager.

Mais j’ai vite été confronté à des problématiques qui m’ont mené à une profonde remise en question. On pense toujours que le problème vient de l’Autre. C’est trop facile ! Quatrièmement, manager c’est faire preuve d’empathie et de bienveillance.

Je ne peux être heureux du succès de mon entreprise que si en parallèle, tous les salariés s’y sentent bien. Je ne peux pas être bien dans ma vie si les autres ne le sont pas. Tout cela participe à un cercle vertueux. Si on est bien dans son job, on fait mieux son job ! Au final, tout le monde est satisfait et l’entreprise performe.

La solution ne serait-elle pas dans le coaching des managers ?
Le management participatif, ça s’apprend aussi ?

P.G. : Oui, car pour passer de la théorie à la vraie vie dans l’entreprise, il faut être accompagné, car sinon, le manager sera vite rattrapé par ses propres travers et ses vieux modes de fonctionnement. Il existe de très nombreuses formations pour les managers qui apprennent les bases de la gestion de conflit, de l’écoute active, de la communication non violente notamment.

Mais pour arriver à passer d’un management directif à un management participatif, il n’y a que deux solutions. Soit l’on a déjà été soi-même formé par un manager qui nous a aidé à grandir, soit il faut accepter de faire appel à celles et ceux qui ont cette compétence et qui vont donc nous accompagner à grandir.

Aux Etats-Unis, c’est plus que courant, c’est même la norme : 90% des dirigeants se font coacher. En France, c’est une toute autre culture. Pour beaucoup de patrons, se faire coacher sous-entend être jugé. Ils sont préoccupés par leur image, le jugement de l’Autre.

Mais pour pouvoir changer, il faut accepter de passer par l’accompagnement d’un coach en management et donc d’une remise en question.

C’est votre cas ?

P.G. : Oui, j’ai commencé à être coaché et accompagné en 2015 et je peux vous assurer que cela ne m’a apporté que des bénéfices, à moi tout d’abord, mais aussi à mes équipes et à l’entreprise toute entière, tant en termes de bien-être au travail, que de performances et de résultats chiffrés.

En 2006, quand j’ai fondé Eurécia, comme beaucoup de créateurs d’entreprises, j’avais le nez dans le guidon. Il fallait avant tout survivre, arriver à payer les salaires, les charges, les fournisseurs… Et je pensais que mon énergie me suffirait à être un bon manager.

En 2015, confronté à d’autres problématiques, j’ai compris que je ne pouvais pas tout régler tout seul. Il me fallait un « effet miroir », un regard extérieur avec plus de recul. J’avais également plus de maturité en 2015 qu’en 2006 pour accepter de me remettre en question.

J’ai été accompagné puis j’ai proposé à mes directeurs et responsables d’être également accompagnés. 80% ont été très heureux de le faire. Et ça a changé la donne !

Quels bénéfices concrets pour votre entreprise ?

P.G. : Déjà apprendre à s’écouter et à communiquer ensemble, puis parler le même langage, partager le même projet, dans le même état d’esprit. Les bénéfices sont extrêmement nombreux : des salariés qui se sentent mieux, des performances accrus, des résultats exponentiels. Travailler tous ensemble prend alors encore plus du sens.

Chacun est impliqué dans sa tâche et la poursuite des objectifs communs. Pour y arriver, j’ai mis en place il y a un an et demi une formation de deux jours avec les cinquante collaborateurs de l’époque sur le thème « Bien-être et performances », où nous avons mis le focus sur la « relation à l’Autre », au travers de l’écoute active, la gestion des conflits, les valeurs communes.

Ce séminaire m’a permis de partager avec mes équipes quelques outils, quelques clés, et de poser ensemble le cadre d’un référentiel commun pour grandir ensemble.

Et que faire face à des collaborateurs difficiles qui ont un problème avec l’autorité ?

P.G. : Ça m’est arrivé par le passé, comme à de nombreux dirigeants. Mais c’était de ma faute, car c’était dû à une erreur de recrutement, une erreur de casting dès le départ. D’où l’importance du recrutement, surtout dans les TPE ou PME qui n’ont pas de service RH. Les collaborateurs « difficiles » sont également souvent le résultat de mauvaises méthodes de management.

Un bon manager est celui qui donne des objectifs clairs, justes et précis : « Voilà ce que j’attends de toi », qui suit la progression de ses collaborateurs et analyse avec eux les résultats. Les règles du jeu doivent être clairement formulées dès le départ, et si un problème survient, il faut l’analyser ensemble sur la base d’éléments factuels.

Un manager doit apprendre à dire les choses, même si recadrer est souvent difficile. Le tout, c’est d’écouter le collaborateur, de le laisser exprimer ses difficultés mais aussi les solutions qu’il entrevoit pour améliorer les choses.

Si le collaborateur reste ingérable, malgré l’écoute, le dialogue et les recadrages, alors là, il faut aussi savoir dire stop et envisager d’entrer dans une procédure de licenciement.

Eurécia est en pleine croissance avec de nombreux recrutements à la clé en 2019. Quels talents recherchez- vous ?

P.G. : Eurécia est encore en croissance de 30% cette année. De 3,8 millions d’euros de CA au 31 mars 2018, nous passerons à plus de 5 millions d’euros au 31 mars 2019. Pour accompagner ce développement, nous poursuivons nos embauches en 2019.

Nous recherchons donc en ce moment une vingtaine de talents, pour développer de nouveaux projets et étoffer notre offre de solutions et de services qui aident les entreprises à concilier performance et bien-être.

Nous recrutons actuellement pour nos services commerciaux, relation clients, R&D, marketing et communication des profils variés pour des postes à pourvoir essentiellement en CDI, mais également en CDD et en stage. Pour les accueillir dans des bureaux privilégiant le bien-être et la qualité de vie au travail, nous poserons en avril 2019 la première pierre du futur

« Campus Eurécia », dans le domaine de Fages, à Castanet Tolosan tout près de Toulouse, des bureaux modernes dans une vieille bâtisse qui a vraiment du charme et une âme.

Eurécia est une entreprise labellisée « Great Place To Work 2017 », Entreprise Numérique Responsable et lauréate du prix des « Masters du bonheur au travail ». C’est votre grande fierté ?

P.G. : Oui, car nous sommes porteurs de ce même message de bien-être envers nos clients. Nous sommes l’éditeur français d’un logiciel 100% web de gestion administrative du personnel et de gestion des talents, qui depuis plus de 13 ans, simplifie la gestion RH des TPE-PME.

Je suis donc fier que nous arrivions à développer Eurécia avec ce message porteur de valeurs, un business qui progresse, mais aussi et surtout avec une très belle équipe et un état d’esprit où l’on grandit tous ensemble.

Propos recueillis par Valérie Loctin

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