Entre le limogeage du PDG de l’opérateur de transport Keolis, la restructuration en profondeur du Comex d’Orange ou les grandes manœuvres au sein de celui d’Engie, la crise sanitaire a déclenché une dynamique de renouvellement à la tête des entreprises. Le « monde d’après » exigera-t-il les mêmes compétences ? Les décideurs économiques seront-ils « différents » ? Entretien avec avec Caroline Golenko, Managing Partner du cabinet d’executive search Boyden, sur le profil du leader post-Covid19.
Quelles tendances peuvent être observées aujourd’hui en matière de remaniement à la tête des entreprises ?
On ne peut pas parler de tendance à proprement parler, mais de prise de conscience de la part des conseils d’administration, des dirigeants et de leurs équipes de la nécessité de réfléchir différemment sur le plan stratégique et d’agir différemment sur le plan opérationnel. C’est souvent le sens du message des clients que nous accompagnons chez Boyden, soit sur des missions de recrutement de dirigeants ou d’accompagnement sous forme de coaching.
Réfléchir différemment, ça veut dire avec des référentiels nouveaux, voire moins de certitudes, faire confiance aux tendances que d’autres peuvent déceler en particulier quand c’est le terrain ou l’opérationnel qui « parle ». Le dirigeant qui sait tout et prévoit tout n’existe clairement pas ou plus et ne correspond plus aux besoins du moment et de l’avenir proche. Par ailleurs, les talents de fédérateur même en période de crise avec des équipes « remote » dans certains cas s’avèrent être indispensables. Mobiliser, impulser mais également montrer de l’empathie pour arriver à créer un lien indispensable…
Chez Boyden, nos interlocuteurs dirigeants nous évoquent souvent le besoin de prévoir et de préparer pour les coups durs, les accidents. Cette pandémie a parfois frappé lourdement des équipes dirigeantes et dans ces cas, prévoir une succession ou des scénarii de succession a été essentiel pour la bonne marche de l’entreprise touchée.
Quel est le profil du leader économique post-covid ?
Le leader économique post-covid est probablement celui qui saura faire face à l’imprévu et qui saura aussi reconstruire, repenser, selon les industries dans lesquelles il évolue. Il aura peut-être à se préparer à gérer des rebonds de la pandémie ou à des risques de ce type non-maîtrisés. Ce dirigeant est avant tout un homme capable d’évoluer dans l’habituel comme dans l’inhabituel, passant d’un mode à l’autre sans préavis. Donc souplesse, agilité et énergie avant tout. C’est une femme ou un homme qui est autant dans la préparation que dans l’action. Il sait s’entourer de collaborateurs qui sont eux aussi dans un mode « ready to go », tout en assurant le quotidien. Il est le ou la dirigeante du risque.
Il/elle est dans le sens à donner, pour que les équipes suivent et ne soient pas dans des questionnements peu productifs. Il/elle est doté.e d’empathie, de compréhension et d’une certaine tolérance. Son talent réside aussi dans la maîtrise de la communication et l’envie d’aller vers ses clients, ses salariés et collaborateurs, ses actionnaires. C’est d’ailleurs la commande que nous passent les conseils d’administration ou de surveillance de nos clients pour les nouveaux mandats confiés.
« Des comex qui présente des profils divers sur le plan des origines, du genre ou des âges sont par essence plus riches »
Peut-on observer une remise en question des modèles de gouvernance ?
A ce stade, il est difficile de parler de remise en question. Il est clair que plus d’écoute, de la connexion avec les clients et le terrain sont désormais nécessaires pour survivre et reconstruire. La crise du Covid-19 oblige les dirigeants et les CA qui les ont nommés et qui les contrôlent à être très vigilants sur ces aspects. Et donc à envisager des profils certainement pleinement compatibles avec ces attentes.
Quid de la pression des actionnaires sur les dirigeants ?
Autant, pendant les mois de confinement, les actionnaires ont été supportifs car toute « brusquerie » de leur part aurait été contre-productive, autant maintenant les actionnaires sont plus inquiets des résultats immédiats et futurs et obligent les directions générales à préserver les équilibres si possible ou perdre le moins de rentabilité possible. Les temps sont rudes pour nos dirigeants, mais en tant que capitaine de leur organisation, c’est finalement assez logique. Mais là aussi, au sein de notre cabinet, nous remarquons que cette pression est différente selon les secteurs, les contextes d’actionnariat, les tempéraments des femmes et des hommes impliqués. Nous avons tous toutefois en tête que le monde de demain a des vraies similitudes avec le monde d’hier : rentabilité, organisation au service du client, innovation restent des maîtres mots. Avec un peu d’accélération, toutefois …
La mixité à la tête des entreprises pourrait-elle sortir renforcée de la crise ?
Boyden est un fervent défenseur de la mixité à la tête des entreprises. Des comex qui présente des profils divers sur le plan des origines, du genre ou des âges sont par essence plus riches, moins cloniques et potentiellement plus porteurs de solutions innovantes. Les conseils d’administration seront sans aucun doute encore plus sensibles aux dimensions de développement durable, qui sont fortement défendues par les femmes assez traditionnellement. Cela pourrait donc être un axe. Des dirigeants qui sont créatifs avec des comex qui ont de l’expérience permettent un tricotage des compétences et des expériences optimal. On peut là aussi imaginer des inflexions dans les castings futurs.
