Et si on s’inspirerait des pratiques managériales des jeunes pousses pour casser la routine ? Insuffler l’esprit d’entreprendre dans son management pour renouer avec l’innovation, l’agilité et la culture numérique est une voie d’avenir.

Manager n’a jamais été facile, et si certains sont plus doués que d’autres, l’expérience est un atout sans pareil. Les bases du management restent les mêmes, cependant les modes changent, tout comme le monde de l’entreprise.

S’intéresser et s’adapter à ces transformations est de la responsabilité de tout manager. Diriger est un art difficile, de nombreux témoignages le prouvent et de multiples ouvrages portent sur le sujet.

Que l’on travaille dans une entreprise, une association, ou tout autre type de structure, le chef d’entreprise n’est pas seul à devoir se familiariser et maîtriser ces techniques, qui requièrent également de vraies connaissances en matière de législation sociale.

Toute personne quel que soit son niveau hiérarchique ayant une responsabilité managériale devrait être sensibilisée à ce domaine.

Des progrès à faire en France

Ezra Suleiman, Franck Bournois et Yasmina Jaïdi, tous trois économistes, ont écouté l’avis de 2500 managers de 96 nationalités différentes travaillant en France dans de grands groupes afin de recueillir leurs sentiments sur le « management à la française ».

Le constat publié dans « La prouesse française » (Ed. Odile Jacob) est édifiant, et permet d’élargir son point de vue. Il en ressort que les managers du CAC 40 sont identiques. Tous sont quasiment passés par de grandes écoles, ou des formations similaires entraînant un mode de pensée unique.

Les critiques les plus fréquentes sont leur rigidité et une centralisation exagérée. Le petit chef n’est pas mort : son avis est celui qui compte, même si une nouvelle proximité s’est faite jour entre niveaux hiérarchiques.

Enfin les auteurs notent le manque de communication : les informations passent souvent par des canaux non officiels, lors de pauses café, de déjeuners, créant des déséquilibres entre salariés. Un constat qui ne doit pas occulter de vrais progrès et une recherche de compréhension de l’autre qui n’existaient pas vraiment par le passé.

Quid du management à la française

Le management à la française a donné lieu à quelques beaux livres, et à de nombreux débats mettant en avant l’excellence. C’est aujourd’hui faire preuve d’une fierté qui porte sur le passé, mais qui n’est plus d’actualité.

Les fondations de ce fameux management se basent sur le fait que les Français seraient difficiles à gérer, peu aptes à obéir si on ne leur fournit pas d’explications justifiant les consignes données.

Ces caractéristiques auraient donné lieu à une approche plus humaine, mettant le relationnel en exergue. Autre caractéristique essentielle du management en France, les relations sociales entre patronat et salariat sont vues comme potentiellement conflictuelles.

De façon caricaturale, le salarié est souvent pressenti comme étant le gentil, le patron jouant le rôle du méchant et étant en situation de pouvoir sur l’autre. Dans ces conditions, il devient plus difficile d’aimer l’entreprise, les entrepreneurs… et le management.

Le nouveau souffle européen

L’Europe a eu une influence positive sur cet état d’esprit, les programmes Erasmus entre autres ont transformé des générations d’étudiants, en les ouvrant à d’autres cultures et en leur donnant à leur tour envie de découvrir d’autres pays, parfois d’y travailler, voire d’y vivre.

Cette Europe a surtout amené une nouvelle vision de l’entreprise, moins traditionnelle, moins hiérarchique, plus légitime et ouverte, les réseaux sociaux y ont également contribué. L’image des entrepreneurs a déjà fortement évolué en France, du moins celle des PME et TPE, ce qui laisse le champ libre pour passer à une nouvelle approche du management.

Les grandes écoles, si elles ont des méthodes d’enseignement bien à elles, se sont également ouvertes à une approche internationale et toutes ont aujourd’hui adopté des parcours managers.

Une nouvelle organisation du travail

Les nouvelles technologies ont provoqué un véritable bouleversement en matière d’organisation du travail. Certaines sociétés se retrouvent avec des équipes entières bloquées derrière leur écran, qui ne communiquent plus, à moins d’être conviées à des réunions.

Les start-up ont pris en compte cette donnée pour recréer par diverses mesures une ambiance positive au travail, en travaillant notamment sur l’environnement et en inventant des occasions de créer des liens conviviaux entre collègues de travail.

De nouveaux modes de management

Ces nouvelles préoccupations en termes de bien-être au travail ne concernent pas que les salariés qui sont en entreprise. Si l’on prend l’exemple du télétravail, qui se généralise actuellement, les critiques sont assez nombreuses sur le fait que l’on envoie trop souvent un salarié travailler chez lui sans mettre en place les mesures de management et de suivi adéquates.

Certaines start-up ont aussi choisi d’assouplir le système en proposant d’autres solutions : un espace de coworking proche du domicile du salarié, de la crèche, ou l’école des enfants.

Cela ne signifie pourtant pas qu’il faille suivre des recettes préétablies, sur le modèle d’un Google ou d’un Apple, et d’embaucher un Chief Happiness Officer ; chaque société peut trouver son juste milieu en fonction de ses propres valeurs.

Ces modes managériaux « start-ups » bousculent les habitudes, et ont été provoqués par des conditions de survie difficiles. Leur objectif économique est clair : recherche de productivité maximale, un maximum de rapidité, en utilisant toutes les facilités qu’offre le digital, le tout avec des moyens très réduits.

Du sens et des valeurs

Faute de moyens, les startups ont dû développer un mode de management différent, basé sur le bien-être au travail, sur des valeurs telles que le progrès lié à l’innovation, l’écologie, l’économie circulaire, etc. Leur offre produit ou service est fréquemment liée à ce type de projet positif bon pour l’homme et/ou la planète.

La liberté d’expression fait aussi partie des atouts recherchés par les salariés, surtout jeunes, tout comme la liberté d’action, raison pour laquelle le modèle managérial de ces jeunes entreprises est qualifié d’horizontal.

Au XXIe siècle, donner du sens est un must dans le monde du travail, le nouveau management n’est pas une simple mode. Cela ne remplace pas un bon salaire, mais peut faire l’affaire si cela s’ajoute à des primes ou des systèmes de participation.

Un environnement important

Il ne suffit pas d’avoir une salle de sport, des sièges de massage ou des soirées sympas pour contrebalancer le fait que la plupart des start-ups sont des entreprises en plein développement qui offrent un confort parfois plus apparent que réel.

L’exemple des start-ups devenues de grandes entreprises n’est pas comparable à de jeunes sociétés qui se lancent. Elles ont en effet les moyens d’offrir non seulement un certain confort en termes d’environnement de travail mais aussi des basiques importants, comme de bonnes couvertures santé ou des incitations financières élevées, qu’il s’agisse de primes, d’intéressement ou autres systèmes.

Ensemble et chacun chez soi

Millenials ou pas, les managers sont d’accord sur un point : l’on s’accorde a dire que l’environnement de travail est important, et qu’il contribue à la performance des salariés. La tâche d’un manager est simplifiée si son équipe est motivée, et heureuse au travail.

Pour autant le coworking ou le télétravail ne sont pas toujours les meilleures solutions. Chaque entreprise est différente et sur ce thème de l’environnement au travail, trois étapes doivent être scrupuleusement respectées :

• Faire un état des lieux en fonction de son secteur d’activité, et des caractéristiques de son personnel. Un banquier ou un avocat par exemple doivent se réserver des zones de confidentialité. De même, tous les salariés ne seront pas à l’aise dans un espace de coworking, question de mentalité, parfois d’âge, bien que cela exige quelques vérifications.

• Une fois la décision prise et des changements appliqués, des contrôles et audits doivent être mis en place afin de les valider a posteriori. Il convient d’étudier si cela favorise effectivement les échanges constructifs entre salariés, et si cela s’intègre parfaitement dans les orientations et la stratégie de l’entreprise.

• Il ne faut pas non plus négliger le fait que des risques psycho-sociaux sont toujours possibles. Il est de la responsabilité de la direction de vérifier que les changements n’ont pas d’effets induits risqués. Raison de plus pour ne pas oublier la phase de contrôle. La recherche de performance passe également par ce biais, mais il convient parfois de faire preuve d’imagination ou d’examiner ce que font d’autres sociétés.

Des modèles à suivre ?

Steve Jobs, l’ancien patron d’Apple, Elon Musk, celui de Tesla, et les autres GAFA, sont souvent cités en exemple, et il est vrai qu’ils ont su créer une aura autour de leur personne, de leur marque et de leur entreprise sur des valeurs d’innovation.

Selon eux, la base de la pyramide est pourtant l’employé, qui mène ensuite à l’offre (innovante, écologique ou autre) et finalement au bénéfice. Les jeunes start-ups ne sont pas riches et pour attirer de bons candidats, il leur faut « vendre » autre chose que du salaire.

Le mode de management est donc essentiel pour faire passer de nouvelles valeurs qui passent par le produit et l’environnement entre autres.

Les limites du modèle

Horizontal contre vertical, le débat n’est pas noir contre blanc, et les start-ups, tout comme les entreprises traditionnelles, ont des problèmes de ressources humaines.

Si les secondes ont du mal à recruter, les premières ont du mal à garder leurs salariés car elles ont tendance à appliquer des recettes superficielles de management moderne sans véritablement les maîtriser.

De plus, les start-ups sont des écosystèmes fragiles et en pleine croissance, instables par définition, ce qui représente un défi supplémentaire. Des équilibres sont à trouver, mais toute nouvelle initiative est porteuse de progrès.