Comment éviter l’échec dans le recrutement de cadres dirigeants ?

Une grande perplexité pour ces dernières, qui ont fait passer un grand nombre d’entretiens au candidat finaliste, qui a parfois même rencontré ses futurs collègues du Comité de direction. Bien entendu, les décisions d’embauche s’appuient aussi sur les résultats de tests et questionnaires divers, en adéquation avec le profil recherché.

Enfin, les feed-back élogieux des prises de références ajoutent la touche finale à ces parcours sans faute. Le nouvel arrivant disposerait ainsi, de la personnalité, des compétences et des expériences nécessaires pour assurer au mieux ses nouvelles responsabilités. Et l’échec survient.

Qu’entend-t-on par échec ? Dans la plupart des cas, il s’agit du départ de l’entreprise, et c’est un choc pour le salarié. Pour l’entreprise, c’est un coût énorme qui selon McKinsey peut représenter jusqu’à 400 % de la rémunération annuelle, quand on ajoute aux coûts du processus de recrutement, les coûts induits.
Qu’est-il arrivé ? Dans la plupart des cas, il est évoqué que le nouvel arrivant, ne s’est pas adapté à l’entreprise, qu’il a voulu initier des changements trop vite, et que les équipes n’ont pas suivi.

Bien souvent, les entreprises organisent des parcours d’intégration en France et parfois à l’étranger, pour l’aider à comprendre l’activité et le business model. Cependant, durant cette période, des décisions doivent être prises, des réunions projets sont déjà programmées, et des collaborateurs vont le solliciter. Nombreux sont ceux qui pensent qu’il faut rapidement montrer qu’ils sont bien aux commandes et plongent dans l’opérationnel sans envisager les risques, alors qu’ils ne connaissent ni l’entreprise, ni ceux qui la constituent.

Le nouveau Dirigeant sous-estime la part importante de l’humain et l’impact de son mode de management et de l’image qu’il projette. Il ne se donne pas le temps de décrypter les modes de fonctionnement, les codes et les signaux envoyés par la communication informelle de ses interlocuteurs.

Ces dirigeants arrivent avec les acquis de leur réussite dans leur précédente fonction, et pensent qu’ils vont appliquer les mêmes méthodes et le même style de management. Ils n’ont pas à l’esprit que tout ce qui leur a permis de délivrer de bons résultats dans le passé, ne va pas systématiquement assurer leur réussite dans ce nouvel environnement, parfois même l’inverse. Un article de Harvard Business Review de 2017, précise que les motifs majeurs d’échec sont les suivants : incompréhension du fonctionnement de l’organisation, mauvaise appréhension et inadaptation à la culture de l’entreprise, difficultés à forger des alliances avec ses paires, manque de compréhension rapide du Business Model et enfin, inadéquation entre les attentes de l’entreprise et ce que le nouvel arrivant estime qu’il doit délivrer.

Durant ces premières semaines, mois, certains ressentent une grande anxiété, voire de la peur, mais ne peuvent s’en ouvrir à personne. Or cette situation peut être endiguée, lorsque l’entreprise, pour l’épauler dans cette période charnière, dote son nouveau salarié d’un Coach d’intégration.

Ce dernier va l’accompagner dans les premiers mois. Il va l’aider à se sentir plus à l’aise et à mettre en perspective les informations qu’il reçoit de ses nouveaux interlocuteurs et de sa hiérarchie.
Le nouvel arrivé a tendance à se concentrer sur qu’il doit faire. Le Coach va l’amener à s’interroger sur ce qu’il lui est prioritaire de comprendre et comment communiquer avec ses différents interlocuteurs. Il va également l’aider à clarifier ce qui doit être réalisé rapidement et à planifier le reste. Il va lui permettre de ressentir le mode de management à adopter.

Dans certains cas, le Coach va aussi faciliter l’intégration en rencontrant après quelques semaines, ses principaux interlocuteurs en lui donnant ensuite, leurs feedbacks pour travailler les points à risque.
Dans les pays anglo-saxons, la pratique du recours à un Coach d’intégration, le fameux « On Boarding Coaching » s’est largement développée depuis le milieu des années 2000. Les statistiques témoignent d’une réduction de plus de la moitié des échecs de recrutements de cadres dirigeants. Une pratique encore peu répandue en France qui devrait se développer.

Recruter, c’est bien, intégrer, c’est encore mieux ! Il est grand temps de bien préparer l’onboarding dans les entreprises françaises, rite essentiel dans la fidélisation des Talents.

Laurence Martin Armangau
Fondatrice d’EverTalents