Tribune de Audrey Levin, Chief Operating Officer Efficy
Toutefois, elles ne doivent pas se concentrer uniquement sur cet axe de développement. Il est important de viser également une croissance organique. Et ce taux de croissance organique sera une information utile pour orienter les actions post-acquisition. Si l’entreprise acquise présente un taux plus élevé que l’acheteur, ce dernier peut chercher à l’imiter. Mais si ce n’est pas le cas, l’acheteur sait de fait quels processus il doit mettre en œuvre pour que la nouvelle acquisition se développe plus rapidement et plus efficacement.
Avant de signer une acquisition, les entreprises doivent évaluer leurs cibles potentielles afin de déterminer si ce sera une bonne affaire ou pas. Les critères peuvent varier d’une entreprise à l’autre, mais voici une sélection qui peut être un bon point de départ :
- La géographie – Si l’entreprise est déjà forte sur un marché géographique, elle peut y acheter n’importe quel type d’entreprise. Dans le cas contraire, ce peut être une bonne idée de pénétrer ce marché en commençant par une acquisition importante.
- La performance – Les experts des fusions-acquisitions s’efforcent d’acheter des entreprises à la fois rentables et en croissance. Même s’il est toujours préférable d’acheter une entreprise aux finances saines, l’acquisition d’une entreprise déficitaire peut faire exception. Mais alors, le redressement de l’entreprise exigera beaucoup d’attention de la part de la direction.
- Valeur pour le client – Il est recommandé d’établir une roadmap liée au produit dans le cadre d’une opération de fusion-acquisition. En plus de ses propres critères, l’entreprise acheteuse peut alors évaluer la valeur ajoutée que cette nouvelle opération va apporter aux clients des deux bords.
- Partenariat ou Acquisition ? Assurez-vous qu’il n’est pas préférable d’établir un partenariat (commercial) avec votre cible. Les fusions-acquisitions constituent le partenariat le plus solide qui soit, elles créent un alignement parfait, mais il est parfois préférable de rester à l’écart pendant une période donnée.
- La culture d’entreprise – L’évaluation de la culture corporate permet de déterminer la rapidité avec laquelle l’intégration post-fusion pourra être réalisée.
Lorsqu’elles évaluent une nouvelle cible, les entreprises doivent également se demander combien de temps et d’énergie elles doivent consacrer pour atteindre cet objectif. Par exemple, si elles le font de manière organique, par elles-mêmes, sans passer par une acquisition, cela coûtera « X ». En revanche, si elles décident d’acquérir une société pour atteindre cet objectif de croissance, cela coûtera « Y ». Et dans ce calcul, le coût financier n’est pas le seul à prendre en compte, il faut évaluer les risques, l’équipe, la vitesse de mise sur le marché…
Le plus grand risque et donc le plus grand défi dans ces opérations reste probablement le processus d’intégration post-acquisition. Et même si l’acheteur suit un plan qui rend le tout plus facile, la partie délicate se trouve dans l’exécution de ce plan, souvent appelé playbook. Il est difficile de prédire comment les collaborateurs qui font l’entreprise réagiront lors de l’acquisition. Il y aura toujours de bonnes et de mauvaises réactions. Au début, il est difficile de percevoir qui seront les personnes clés dans le nouveau contexte de l’entreprise. Certaines peuvent avoir été clés mais ne le sont plus au fur et à mesure du processus.
Pour réussir cette intégration, la compréhension de la culture de l’entreprise nouvellement acquise est primordiale. L’alignement culturel est important pour éviter l’échec, mais les chefs d’entreprise et les dirigeants n’accordent pas toujours suffisamment d’attention à ce sujet. Ils devraient aborder la question de la culture aussi efficacement que possible au cours de leurs discussions, et la période critique de l’intégration post-acquisition est l’occasion de jeter les bases d’une organisation saine et alignée sur le plan culturel.
Selon une étude de McKinsey[1], environ 95 % des cadres décrivent l’adéquation culturelle comme essentielle au succès de l’intégration, mais lorsqu’on les interroge sur les principales raisons de l’échec de l’intégration, seuls 25 % d’entre eux l’imputent à un manque de cohésion culturelle. Une autre étude menée par Accenture [2]auprès de cadres de haut niveau a montré que 75 % d’entre eux estiment que la prise en compte des aspects culturels d’une fusion ou d’une acquisition est devenue plus importante encore après le Covid-19.
Une acquisition est une période de changement, de pression et d’incertitude pour tous les collaborateurs concernés. Mais elle peut aussi être considérée comme une opportunité pour fixer un nouveau cap culturel pour l’entreprise. Et les premiers qui doivent montrer l’exemple sont le PDG et son équipe de management. Ne pas prendre en considération les aspects culturels de la nouvelle entreprise (et, bien sûr, le fait que sa culture est différente) peut finir par coûter très cher ! L’étude Accenture citée plus haut indique que l’acquisition d’entreprises présentant une grande disparité culturelle peut coûter plus de 600 millions de dollars par an.
Certaines étapes doivent être suivies afin de comprendre et de gérer correctement la culture lors d’une fusion-acquisition :
1. Déterminer la manière de travailler et ce qui rend la cible unique et différente.
2. Déterminer quels éléments de culture mettre en place en premier tout en prenant en considération les principales valeurs de la culture de la cible.
3. Veiller à accompagner le changement en soutenant tel ou tel comportement pour promouvoir l’intégration et l’unité.
Les managers doivent également se demander ce qui conviendra le mieux à leur équipe. La culture actuelle correspond-elle aux besoins de l’entreprise nouvellement acquise ou des changements sont-ils nécessaires ? Il est important de se concentrer sur l’intégration des fondements culturels de votre entreprise et de faire en sorte que les cadres supérieurs et tous les managers de l’entreprise prennent des initiatives allant dans ce sens, pendant cette période de changement.
Une équipe PMI, dédiée à l’intégration, est un gros plus pour toute entreprise qui envisage de se lancer dans une opération de fusion et d’acquisition. Cette équipe doit disposer de processus très solides, qui prenne en compte chaque étape de l’intégration. Bien entendu, elle doit apprendre à chaque nouvelle acquisition, c’est donc un processus évolutif, mais pour l’essentiel, il doit être efficace et structuré.
Peu après la signature d’un accord avec une nouvelle entreprise, l’entreprise doit commencer à travailler sur l’intégration. L’objectif est de disposer, sur ce nouveau marché, d’une entreprise prête à travailler aussi efficacement que possible, dès que possible. Plus une entreprise acquiert de nouvelles sociétés, plus l’équipe PMI aura d’expérience et pourra enchainer les intégrations rapidement.
Bien que critique, l’intégration culturelle peut servir de base à une opération commerciale très réussie. Si l’intégration est faite correctement et si les mesures appropriées sont prises, la nouvelle entreprise devrait s’adapter rapidement à la culture de l’acquéreur, et les personnes qui rejoignent la nouvelle organisation se sentiront également bienvenues, valorisées et prêtes à continuer à travailler pour atteindre les nouveaux objectifs de leur entreprise.
Audrey Levin, Chief Operating Officer Efficy
[1] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-culture-in-mergers-addressing-the-unseen-forces
[2] https://www.accenture.com/us-en/blogs/business-functions-blog/culture-in-ma-a-source-of-opportunity?tlaAppCB
