Directrice d’un centre de formation, Christine Benoît a plusieurs cordes à son arc, en plus de son expertise en management. Elle vient en effet d’écrire son 25ème ouvrage, Recadrer sans démotiver. Le contexte, le déroulement et le suivi de l’entretien de recadrage, aux éditions Gereso.
Parlez-nous de votre expérience ?
Christine Benoit : J’ai été directrice d’établissement de santé, gérant les relations avec les soignants qui étaient salariés, et avec les chirurgiens et médecins libéraux.
J’ai également créé une entreprise de restauration collective de 300 personnes, dirigé des usines agro-alimentaire ; un parcours de 25 ans qui m’a permis d’avoir une bonne expérience managériale sur un grand panel de salariés.
Je suis également sophrologue, et ma priorité depuis plusieurs années peut se résumer en un mot : le partage, une volonté que je concrétise via mes formations, les ateliers que j’organise ainsi que les ouvrages que j’écris.
Pourquoi avoir choisi le sujet du recadrage pour votre dernier ouvrage ?
C.B. : Manager, c’est être proche de ses équipes pour construire ensemble la mission de l’entreprise, portée par chacun. Le management se doit d’être proche des gens, mais j’ai pu constater au cours de mon expérience que « recadrer » quelqu’un s’apparentait souvent à un entretien disciplinaire ou un premier pas avant avertissement.
Cela arrive de temps à autre bien entendu, et j’ai eu à conduire de tels entretiens, bien différents du simple recadrage. J’ai voulu éclaircir ce malentendu, car la priorité dans ce dernier cas est de comprendre ce qui ne va pas, de donner la parole, afin d’éclaircir la situation et de recréer une relation positive, un véritable lien.
« Les managers sont formés à la technique opérationnelle, mais le savoir-être est négligé »
Il convient de prendre du temps pour parler avec le collaborateur. Il ne s’agit en aucun cas d’une « remontée de bretelles », j’ai d’ailleurs failli appeler mon livre « Recadrer pour motiver » mais j’ai finalement opté pour un titre plus consensuel.
Après tout, diriger n’est pas donner des ordres, ou rester derrière un écran. Manager est un art et les entretiens de recadrage sont extrêmement riches.
Avez-vous constaté un changement sur ce thème avec l’arrivée des jeunes générations ?
C.B. : J’y suis confrontée à travers les formations que je dispense aux cadres. Je pense que c’est une chance, car le management doit évoluer, et avec ces jeunes, le manager a enfin la possibilité de reprendre sa vraie place.
Il y a une immense demande de liens, et de formation de la part de ces jeunes générations. Le monde est en mouvement, le management doit s’adapter, redevenir « agile » selon l’expression consacrée. Si le cadre n’est qu’un petit chef, qui transmet des ordres, ou s’il passe son temps en réunions, on peut s’en passer.
Dans les CHU, les équipes se plaignent de ne plus voir leurs cadres qui sont « toujours en réunion ou au planning ». Ceci est dramatique, car cela entraîne une perte du sens du travail, donc de la démotivation, l’interrogation sur sa propre utilité, qui est une source de burn out.
Ces jeunes comprennent souvent instinctivement que le « recadrage » est effectivement nécessaire, même quand ce sont eux qui sont concernés, mais n’hésitent pas à exprimer leur mécontentement s’il y a confusion des genres.
Organisez-vous des formations sur cette thématique ?
C.B. : Chacun a une mission, et il me semble que la mienne est de transmettre, par rapport à mon expérience, mon histoire et mes valeurs. Mon centre de formation se situe en pleine nature, même s’il est proche de l’autoroute !
J’y propose des coachings individuels pour des personnes qui ont subi des « burn out », où l’aspect sophrologie est bien entendu important, ainsi que des coachings pour des jeunes managers qui sont en situation de prise de poste et le recadrage en fait partie.
Pour les groupes, il s’agit de formations de team building sur mesure autour d’un thème choisi par l’entreprise. Je crée alors des « jeux » qui peuvent être autour de la nature, de la cuisine, etc. Je me rends également dans les entreprises pour les autres types de formations professionnelles, plus classiques.
Pensez-vous que le « savoir-être » est plus essentiel que le « savoir-faire » en matière de recadrage ?
C.B. : Globalement, les managers sont formés à la technique opérationnelle, mais le savoir-être est négligé. Les cours de communication ne suffisent pas, car au- delà du contenu, il y a la relation.
Et même les managers auxquels on reconnaît une autorité naturelle ont besoin d’apprendre. Ce sera d’ailleurs le thème de mon prochain ouvrage, Le manager samouraï, avec le besoin de congruence : faire ce que l’on dit, en harmonie avec soi-même, ne pas jouer un rôle, être authentique !
