Changer la culture du changement

Par Frédéric Dupont, VP services professionnels, Sidetrade

Changer, bouger, se transformer, faire preuve d’agilité… ces injonctions sont devenues tellement familières dans l’environnement professionnel qu’elles sont rarement questionnées. Pourtant, la culture du changement a opéré ces vingt dernières années une révolution copernicienne et silencieuse, émaillée de drames  – comme toute révolution – mais finalement salutaire au regard des nouveaux enjeux du monde.

Secteur privé, public, économie sociale et solidaire… Dans tous les secteurs, le changement est devenu la condition première de notre monde du travail, la matière première qui permet de faire vivre et croître nos structures, dans un jeu infini – selon la formule de Simon Synek – où n’existent ni règles systématiques, ni temps imparti, ni ligne d’arrivée…

Ne nous trompons pas cependant. Il ne s’agit pas tant de changer pour s’imposer face à des concurrents. Mais de changer pour améliorer notre capacité à mieux travailler en confiance, coopérer, codévelopper. Ce qui demande de partager une perspective commune à tous les membres de l’organisation, et de s’assurer de leur adhésion. Sinon, l’injonction au changement reste inopérante, voire nocive.

Vers où ?…

Il y a vingt ans, la France a connu les conséquences dramatiques de tels plans de transformation imposés à marche forcée, sans vision fédératrice, à rebours de la culture d’entreprise. Je suis désormais persuadé que les organisations appréhendent mieux le changement – de la stratégie initiale à sa mise en œuvre.

Les dirigeants connaissent la nécessité absolue d’en partager les finalités, d’en expliquer les bénéfices, d’en définir les étapes auprès de l’ensemble des parties-prenantes. L’avantage à se transformer doit être explicité en tenant compte des codes et de la culture propres à chaque structure.

C’est un facteur de motivation et d’adhésion essentiel, qui repose sur des bénéfices d’ordre individuel (effectuer son travail dans de meilleures conditions, se concentrer sur des missions valorisantes), fonctionnel (gagner en temps, en qualité, en efficacité) et statutaire (faire partie d’une organisation de pointe).

Pour donner – et pérenniser – l’envie de changer, il est également primordial de se concentrer sur des gains rapides et identifiables. Faire que chaque partie-prenante s’approprie et identifie les bénéfices du changement, c’est faire accepter l’inconfort (temporaire) d’un environnement en mutation. C’est éviter le risque d’usure psychique et de découragement face à un changement qui serait sans fin ni finalité claire, ou face à une surabondance de chantiers menés en parallèle.

Et pour quoi ?…

Les ressorts de la transformation sont aujourd’hui mieux compris, et la dimension humaine y occupe une place centrale. Tant mieux. Il demeure néanmoins un paradoxe, voire un malaise : la décision du changement, censée emmener vers un futur meilleur, repose la plupart du temps sur un seul facteur, financier : le retour sur investissement.

Or, les changements les plus structurants à long terme ne se laissent pas si facilement mettre en équation. Comment, par exemple, mesurer a priori l’allègement de processus sur la motivation et l’efficacité des collaborateurs ? Comment évaluer a priori ses bénéfices sur la satisfaction, et donc la fidélité des clients ?…

Mission d’entreprises, entreprises à mission

La mise en œuvre de l’intelligence artificielle est révélatrice à cet égard. Quelles structures auront la maturité suffisante pour hybrider l’IA avec leurs équipes, pour en faire une intelligence augmentée par et pour l’humain ? Lesquelles, au contraire, n’y verront qu’un moyen de réduire les coûts par l’automatisation ?

Pour aller plus loin, certaines organisations se définissent désormais à travers une « raison d’être », énoncé dans un statut légal « d’entreprise à mission ». Cette lettre de mission, à résonance humaniste, explicite le rôle « citoyen » de l’entreprise, sa contribution positive envers la société, les personnes, l’environnement, les territoires.

En théorie, l’organisation toute entière, dans ses moindres processus, doit donc se mettre en ordre de marche pour atteindre l’ensemble de ces nouveaux objectifs sociaux, écologiques et économiques. Le sociologue Mickael Dandrieux, cofondateur du cabinet Eranos, ne dit pas autre chose : « Notre réel travail ne consiste pas à cultiver un changement tournant en rond sur lui-même, mais à questionner la finalité de ce changement. L’urgence et l’importance du changement sont là, dans la capacité des organisations à utiliser les sciences humaines pour développer une nouvelle pensée réflexive ».

Un monde aux enjeux complexes entraîne des adaptations dont les modalités sont en changements incessants. Cela signifie que nous devons oublier la vision dépassée et consensuelle de la culture du changement, pour entrer dans une ère d’adaptation permanente qui combine toutes nos intelligences : intuitives et analytiques, collectives et numériques.

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