Pourquoi laissons-nous nos entrepreneurs mourir ?

La chronique économique de Bernard Chaussegros

La crise actuelle va se ressentir bien au-delà de nos prévisions les plus pessimistes, et ce de plusieurs manières… Les TPE et PME françaises étant dans leur grande majorité familiales, leur destin et leur survie dépendent fortement du fondateur. Nombreuses sont celles qui ne lui survivent pas et se voient laissées pour compte jusqu’à défaillir par manque de moyens ou une impossibilité de trouver le bon successeur.

Pourquoi laissons-nous nos créateurs de richesses Made in France mourir de la sorte ? Ne devrions-nous pas plutôt investir dans des plans de relance industrielle et promouvoir de telles initiatives ? Ou encore encourager voire organiser la reprise de ces entreprises afin de les faire prospérer ? Il ne s’agit que d’un échantillon des multiples interrogations qui se posent devant nous à la suite de la crise.

En effet, la crise sanitaire provoquera inévitablement une hausse du nombre d’entreprises en difficulté avec son cortège de procédures collectives telles que le redressement judiciaire ou de liquidation, non pas par manque de potentiel ou d’innovation mais bien plus à cause d‘un arrêt total des activités.

Paradoxalement, le nombre de repreneurs disposés à s’investir dans ces projets augmentera. Cependant, il ne faut pas sous-estimer la complexité d’une telle démarche. Il est nécessaire de suivre attentivement et successivement les étapes afin d’assurer la bonne transition et transformer l’opération de reprise de l’entreprise. On relève en général deux types de reprises :

Les entreprises in boni et les entreprises en difficulté

Dans le cadre d’une entreprise in boni, il est essentiel de bien préparer la reprise de l’entreprise en amont. L’objectif de cette première phase est de s’assurer de la viabilité du projet, mais aussi de comprendre tous les tenants et les aboutissants de la reprise et être capable de s’imposer comme le candidat idéal auprès des partenaires potentiels. En termes de préparation, je fais référence notamment à la compréhension des objectifs, la définition des motivations et enfin l’analyse des critères et du type d’entreprise que l’on cible de par son secteur d’activité, sa taille et bien d’autres caractéristiques encore.

Ce dernier point demeure non négligeable car, en effet, la reprise d’une entreprise n’est pas seulement une question de moyens, il convient aussi de s’assurer que cette dernière correspond et s’insère réellement dans le projet des repreneurs, ou du moins qu’elle bénéficie de synergies, de quelque type que ce soit.

Par la suite, vient l’étape de la recherche et l’identification de l’entreprise correspondant aux critères établis précédemment. Là encore, il n’existe pas de procédure à suivre à la lettre. Plusieurs options s’offrent à vous en tant que repreneur : activer les réseaux (familial, amical et professionnel), s’adresser aux intermédiaires, consultez les annonces et bien plus encore… Vous pouvez ainsi publier votre « offre repreneur » sur les plateformes digitales de rencontres entrepreneuriales qui proposent un moteur de recherche, un algorithme de « matching » automatique et un « t’chat » pour échanger avec les cédants. Et n’oubliez pas l’incontournable bouche à oreille !

Après avoir repéré les cibles potentielles pour la reprise, le repreneur se doit d’étudier, analyser et diagnostiquer les différentes entreprises afin d’écarter les options les moins pertinentes et se concentrer sur celles qui sont conformes à son projet de reprise et correspondent aux attentes et critères du repreneur. L’objectif d’une telle analyse est d’optimiser l’organisation de la reprise et réduire le temps passé sur ces étapes initiales pour se projeter sur la faisabilité des projets de reprise.

De plus, et toujours dans le but d’avoir une meilleure compréhension du dossier et du projet de reprise, une ou plusieurs rencontres avec le cédant doivent être organisées. Cette phase revêt une importance capitale au-delà de la récolte et la vérification des informations recueillies. Il s’agit d’une sorte de transmission et cet aspect ne doit pas être négligé.

Ces échanges vous permettront de vous faire une idée du climat interne, de vérifier le niveau d’information que le cédant est prêt à vous communiquer sur son entreprise. L’importance de cette étape de rencontre s’explique par la nécessité de l’implication du cédant et sa volonté quant à la bonne reprise et la transition facilitée pour le repreneur.

En effet, sans sa participation active et son engagement, la transition ne pourra se faire dans de bonnes conditions et la reprise à de fortes chances d’échouer. De nombreux signaux peuvent vous indiquer le niveau d’engagement du cédant, avec notamment la facilité d’accès à l’information et l’implication dans le projet de cession.

A la suite de la rencontre avec le cédant, le repreneur poursuit la récolte d’informations et le diagnostic des différentes cibles. Il s’agit de la dernière étape avant de valider ou non la pertinence du projet et d’entamer la partie financière de la reprise.

Effectivement, l’évaluation d’une entreprise n’est pas seulement une affaire comptable, de nombreux autres facteurs entrent en compte (e.g. Potentiel de croissance ou capital humain et immatériel). Dans le cas d’un avis favorable pour la poursuite du projet, il convient d’approcher une première valeur d’entreprise afin de construire le business plan et commencer à organiser le montage juridique et financier.

Dans le but de formaliser le projet de reprise, si le diagnostic et l’évaluation de l’entreprise ciblée ont été concluants, que le business plan qui a suivi est viable, les deux parties peuvent exiger l’un de l’autre de préciser par écrit leurs intentions. En effet, cette étape est essentielle si le repreneur est convaincu de la pertinence et de la cohérence de son projet et envisage réellement de s’investir dans ce dernier.

La lettre d’intention permet alors de définir le cadre et les limites de la négociation et, pour chaque partie, d’exprimer clairement ses intentions de parvenir à la conclusion d’un accord. D’un côté, le vendeur peut demander au repreneur de clarifier et d’affirmer ses intentions avant d’ouvrir l’accès à de nouvelles informations plus confidentielles. De l’autre, le repreneur peut obtenir un accord sur certains points clés avant de poursuivre l’opération et de vérifier si le prix de cession n’est pas surévalué.

Quant au montage juridique, plusieurs options s’offrent au repreneur, en fonction du type de reprise. S’il s’agit de la reprise d’une entreprise individuelle, il ne peut reprendre que son principal actif que constitue son fonds de commerce (ou artisanal). Par contre, s’il s’agit de la reprise d’une société, il devra choisir entre : reprendre son fonds (actif) ou les titres (actions ou parts sociales) et donc l’actif et le passif.

Selon l’option choisie, les conséquences juridiques, fiscales et financières seront différentes pour le repreneur ou pour le cédant. Par conséquent, ce choix est un élément majeur de la négociation qu’il faudra purger, le plus en amont possible, avec diplomatie pour ne pas risquer de rompre les négociations avec le cédant. Le business plan de reprise, s’il peut paraître « scolaire », est cependant un document indispensable car il permet de poser noir sur blanc la stratégie et les objectifs et les moyens du repreneur, l’obligeant ainsi à synthétiser l’information, et enfin et surtout, à vérifier que son projet est réaliste et donc viable financièrement.

Le business plan permet aussi de rechercher des financements, ce qui nous amène à l’étape suivante. Dans le but d’optimiser sa stratégie de financement, le repreneur doit se poser trois questions : Comment renforcer mon apport personnel ? Vers qui me tourner pour emprunter de l’argent ?

Quelles solutions pour garantir l’emprunt bancaire de mon projet de reprise d’entreprise ?

Ces interrogations demeurent primordiales afin d’optimiser la recherche de financement et de s’assurer de sa cohérence avec les objectifs, les motivations et les ambitions du projet. En règle générale, le financement du projet de reprise d’entreprise résultera de la combinaison de plusieurs sources de financement.

Enfin, avant d’entamer la phase de closing du projet et la gestion réussie de la transition, et après avoir trouvé un accord avec le cédant, un protocole d’accord est rédigé. Ce dernier, comme son nom l’indique, formalise l’accord avec le cédant. Il représente l’acte juridique le plus important de l’opération de reprise car il traite généralement tous les points de la négociation, un à un. Cet acte engage les deux parties à devoir aller au terme du processus de reprise d’entreprise, et peut donc porter sur la cession des titres de la société ou la cession d’un fonds de commerce, en fonction du montage juridique choisi. Par la suite, le repreneur souhaitant s’engager définitivement et ayant reçu l’accord de l’octroi du financement, peut mettre en marche le processus de reprise d’entreprise irréversible : déblocage des fonds, signature de l’acte de cession définitive ainsi que les formalités administratives de reprise de titres de société ou de fonds de commerce.

Ainsi, bien que la reprise de l’entreprise ait été actée, les 100 premiers jours sont capitaux quant à la réussite future de l’opération, quel que soit le type d’entreprise et les circonstances de l’opération. On assiste généralement à une période de « transition-cohabitation » entre l’ancien et le nouveau dirigeant qui devront en concertation prendre les mesures nécessaires pour assurer un passage de témoin harmonieux faisant s’affirmer le leadership du nouveau dirigeant tant à l’égard des salariés qu’envers l’extérieur.         

Dans le cadre d’une entreprise en difficulté, le plan de cession est un outil éprouvé (créé par la loi de 1985) de reprise « à la barre du tribunal » de l’entreprise faisant l’objet d’une procédure de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire avec poursuite d’activité.

Chaque année, plus ou moins mille entreprises françaises sont ainsi sauvées d’une disparition pure et simple par des reprises en plan de cession à la barre des tribunaux de commerce. Il s’agit d’une opération de reprise de fonds de commerce ou d’actifs et non d’une entrée au capital de la société cible. Tout candidat repreneur devant impérativement attester de sa qualité de tiers par rapport aux dirigeants de l’entreprise en difficulté pour se porter acquéreur d’une « branche complète et autonome d’activité » dans des conditions favorables car dérogatoires du droit commun.

Pour le repreneur, il s’agit en général de réaliser une opération de croissance externe, et ce à un prix plus abordable que dans le cas d’une société in boni, au vu de la situation à laquelle l’entreprise cible fait face. Mais le critère du prix de cession ne doit pas occulter la réactivité dont il faut faire preuve dans ce type de procédure qui relève d’un appel d’offre, un accompagnement technique par des conseils spécialisés est vivement recommandé.

Dans ce cadre, le candidat repreneur a la possibilité de faire du « cherry picking », qui consiste à sélectionner seulement ce qui l’intéresse dans l’entreprise cible. Aux vues d’éléments réunis sur une data room par l’administrateur judiciaire ou le liquidateur, il faudra se déterminer par une consultation à distance et pas question de due diligence financière et juridique individuelle. L’analyse et la parfaite connaissance du secteur d’activité sera un avantage certain. Le candidat repreneur pourra, par exemple décider d’intégrer au périmètre de reprise seulement les actifs immobiliers et mobiliers ou seulement les stocks dressés par l’inventaires.

De plus, sauf cas exceptionnels, le repreneur n’aura pas à supporter la charge de la dette de l’entreprise cible, ce qui représente un réel facteur encourageant à la reprise d’entreprises en difficulté afin d’éviter leur mort certaine. Le repreneur a donc une opportunité de croissance externe directement ou via une faculté de substitution en faveur d’une société nouvelle dédiée au projet de reprise pour laquelle il demeurera garant des engagements pris dans son offre de reprise des actifs de l’entreprise cible.

Ce type de reprise est facilitée par un droit dérogeant au droit commun, d’aucun parle de droit d’exception, il n’est pas, par exemple, nécessaire de procéder à l’information préalable des salariés rendue obligatoire par la loi Hamon du 31 juillet 2014 en cas de cession du fonds de commerce, ni de tenir compte du droit de préemption commercial des communes qui ne s’applique pas en cas de plan de cession.

D’autre part, les objectifs légaux du plan de cession sont listés à l’article L.642-1 du code de Commerce : (i) assurer le maintien d’activité susceptibles d’exploitation autonome (offre sérieuse) ; (ii) assurer le maintien de tout ou partie des emplois qui y sont attachés (en pratique, souvent la priorité numéro un des tribunaux de commerce) ; (iii) apurer le passif dans la limite du prix offert. Le tribunal retient ainsi l’offre qui permet dans les meilleures conditions d’assurer le plus durablement l’emploi attaché à l’ensemble cédé (importance du volet social), le paiement des créanciers (le prix) et qui présente les meilleures garanties d’exécution.

Pour conclure sur ce second mode de reprise, il convient de rappeler notamment que les plans de reprise par voie de cession d’entreprises doivent être appréhendés par la prise en compte de certains facteurs contraignants. Parmi ces derniers, on retrouve communément les éléments suivants qui doivent être pris en considération par le repreneur : Entrer en compétition avec d’autres candidats repreneurs (projets de reprise concurrents) : le plan de cession est un processus de vente ouvert et public ;  Envisager une dégradation de l’exploitation et une perte de valeur au niveau de l’entreprise cible (entre 15 et 25% voire plus) : ce sont les effets collatéraux classiques d’une procédure collective ; Se contenter d’un niveau d’information aléatoire : l’ancien dirigeant n’a formellement aucune obligation de collaborer à la reprise de son entreprise imposée par voie de justice alors que, de son côté, il a la possibilité de présenter un projet de plan de redressement.

Bernard Chaussegros

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