ÉPISODE 4
Consciente de la complexité à innover dans son leadership tout en dirigeant la reprise, la Fabrique des Leaders Éclairés® vous accompagne cet été avec une série inédite d’articles autour des neufs aptitudes du Leader Eclairé®. Chaque article vous guide dans la déconstruction de vos paradigmes pour vous reconnecter aux lois naturelles et devenir un Leader Eclairé® et éclairant.
Le Leadership Éclairé est un leadership équilibré et authentique qui s’appuie sur le modèle de Leader en 3D conçu et développé par Denis Cocquet. Il repose sur trois dimensions : Le Leadership de Présence, le Leadership de Sens et le Leadership de Puissance. Trois dimensions qui réclament de s’articuler, se nourrir, se pondérer, et se potentialiser. Le Leader Éclairé est ainsi aligné entre ce qu’il vit, qui il est et ce qu’il fait.
Dans les trois épisodes précédents, nous avons exploré les trois aptitudes du Leadership de Présence (l’écoute, l’ancrage, l’amour) que les dirigeants doivent avoir pour être reliés à eux-mêmes, à leur équipe et à l’environnement de leur organisation. Le Leader Éclairé a conscience qu’il doit être pleinement présent ici et maintenant pour mieux voir les signes annonciateurs des changements futurs. Avec cet épisode, nous entrons dans le Leadership de Sens, qui se concentre sur la raison d’être de l’entreprise. Alors que dans la présence, le leader incarne le rôle de jardinier qui sait faire croître l’humain en l’humanisant, dans le sens, il devient un navigateur capable de donner le cap à ses équipes, c’est-à-dire de fixer la boussole stratégique de l’entreprise. Le Leadership de Sens est composé de trois aptitudes: voir, orienter et inspirer.
“Nous ne voyons jamais les choses telles qu’elles sont, nous les voyons telles que nous sommes.” – Anaïs Nin
La crise systémique du COVID-19 a mis en lumière les limites d’un discernement reposant seulement sur un paradigme rationnel et normatif, occultant la présence d’intérêts divergents entre les parties prenantes et de zones d’incertitude. D’un autre côté, se fier uniquement à son intuition n’assurerait pas non plus un discernement total, car, si elle est suivie trop vite, son fort degré émotionnel pourrait bien nous égarer. Le danger serait alors de vouloir prendre des décisions trop rapidement pour sortir de la crise ou d’appliquer les recettes des crises précédentes au détriment d’une observation aiguisée de l’environnement actuel. Le COVID n’a fait que confirmer le problème auquel les leaders font face : la progression de l’incertitude, entraînant forcément un manque de connaissances du terrain sur lequel ils jouent.
A la Fabrique, nous sommes convaincus qu’avant de discerner, le leader doit améliorer sa vision dans le brouillard. Cependant, notre perception de la réalité est hautement conditionnée par nos expériences et notre connaissance du passé. Il nous faut alors sortir de nos cadres de référence dépassés afin d’apercevoir des solutions créatives et innovantes pour le futur.
Pour Denis Cocquet, auteur et partenaire de la Fabrique, voir, c’est “recevoir et accueillir le réel tel qu’il est, en amont de le comprendre et de le juger. C’est dans cette capacité réceptrice que réside l’aptitude de vision”.
Nous considérons qu’acquérir une meilleure vision passe par trois étapes: être à l’écoute des parties prenantes de l’entreprise, prendre du recul pour agrandir sa perception, et élargir sa perspective pour acquérir une vision à long-terme.
Mais avant d’explorer le comment, nous devons comprendre pourquoi notre vision est altérée par une perception si peu fidèle à la réalité. En effet, la majorité de nos décisions comportent des angles morts. Chacun d’entre nous dispose d’une carte mentale qui construit notre façon de voir le monde et nous fait interpréter les situations d’une certaine manière. Cette carte est faite d’un réseau d’influences, dont notre physiologie, éducation, expériences passées et tempérament, venant de notre milieu et se renforçant à chaque répétition. Elle montre comment nous nous sommes habitués à notre perspective et comment nous basons nos décisions sur nos opinions, nos besoins et nos croyances.
Par défaut, le cerveau humain préfère la clarté à l’ambiguïté. L’incertitude est inconfortable, voilà pourquoi nous tendons à nous appuyer sur ce qui nous est familier ou nous semble prudent – notre carte mentale – lorsque nous prenons des décisions. Nous ressentons la nécessité d’arriver à une conclusion le plus vite possible afin de nous sentir mieux. Cette nécessité est alimentée par un besoin d’urgence – parvenir à une conclusion maintenant sur la base des informations dont on dispose déjà – et de permanence – maintenir cette conclusion aussi longtemps que possible. Les personnes avec un haut besoin de certitude tendent à prendre des décisions rapides, avant même d’avoir accordé leur pleine attention à la situation. Cependant, ces personnes-là sont davantage susceptibles de s’ancrer dans des jugements rapides et de chercher des données qui vont soutenir leur position, ce qu’on appelle le biais de confirmation. Un haut besoin de conclusion peut alors créer un angle mort cognitif servant à protéger sa carte mentale.
Cette carte mentale peut s’avérer pertinente lorsque nous prenons des décisions qui concernent seulement notre vie personnelle, mais en milieu professionnel, elle conduit fréquemment à des erreurs mettant en péril nos équipes et notre organisation. Afin de désamorcer les erreurs de perception du leader, nous devons comprendre d’où elles viennent: de la peur de l’ignorance.
Etre à l’écoute des parties prenantes pour saisir les opportunités créatives
Dans le vocabulaire du leadership, l’ignorance est souvent perçue comme une faiblesse. Cependant, dans un environnement où la disruption devient presque la norme, l’incertitude fait peser une forte charge émotionnelle et cognitive sur les dirigeants. Redéfinir la relation à l’ignorance est alors essentiel à la fois pour le leader et la culture d’entreprise. En effet, quand le leader donne l’exemple en assumant de ne pas savoir, il impulse une culture d’humilité et de créativité. L’ignorance devient une opportunité pour le leader de changer de perspective, de voir les choses autrement, d’adopter l’angle de vision de ses équipes, d’écouter leur idées et de leur donner un espace pour créer et non seulement exécuter. Cet espace est indispensable pour stimuler la pensée divergente. De plus, en adoptant une approche collaborative, le leader habilite son équipe à prendre des responsabilités, lui permettant ainsi de se concentrer sur la vision à long-terme.
Prendre du recul pour agrandir sa perception
On conseille souvent aux leaders de prendre du recul pour éviter d’être emportés par leurs émotions. Mais en temps de crise, les émotions peuvent être des ennemies comme des alliées. Selon la chercheuse en psychologie positive Barbara Fredrickson, les émotions négatives ont tendance à concentrer l’attention des individus sur les réactions immédiates mobilisables pour sortir de la crise (la réaction instinctuelle de fuite ou de lutte). Au contraire, les émotions positives élargissent le périmètre de vision, d’attention et de réflexion ainsi que le répertoire comportemental des individus. La théorie “broaden-and-build” (élargir et développer) de Fredrickson soutient que les émotions positives produisent des schémas de pensée flexibles, créatifs, intégratifs, ouverts aux informations et efficaces. D’autres études ont démontré qu’en temps de crise, les émotions positives déclenchent un mécanisme d’adaptation caractérisé par une perspective élargie des problèmes au-delà des facteurs stressants et par la génération de multiples solutions et alternatives d’actions. Les émotions positives incitent également au développement de plans et d’objectifs à long-terme.
Ainsi, prendre du recul et se reconnecter à des émotions positives aide le leader, en temps de crise, à être à la fois acteur et observateur, à se repérer dans un environnement turbulent et à voir les signaux annonciateurs de changement dans l’environnement.
Élargir sa perspective pour acquérir une vision à long-terme
Les entreprises les plus performantes sont celles qui parviennent à formuler et maintenir une vision stable à long-terme. La vision d’entreprise, qui implique une transformation ambitieuse et un progrès important sur le long-terme (entre 5 et 10 ans), est essentielle pour donner une direction à ses équipes et définir des objectifs communs, mais également pour constituer un point de repère stratégique pour la prise de décisions. Cependant, beaucoup de dirigeants répondent à un risque de bouleversement à long-terme par des stratégies de court-terme peu flexibles.
La complexité d’envisager l’avenir en termes concrets vient de la constitution même de notre système nerveux. Paradoxalement, les individus ont besoin de savoir où ils vont mais ont des difficultés à planifier sur le long-terme. En effet, la région de notre cerveau responsable de la perception concentre autant d’énergie à chercher des schémas qu’il reconnaît qu’à scanner l’inconnu et le nouveau. L’humain est également sujet à un biais cognitif appelé “l’actualisation hyperbolique” (hyperbolic discounting). Ce concept, mis au point par l’économiste comportemental George Ainslie, explique que les individus ont tendance à opter pour une récompense immédiate moindre plutôt que pour une récompense plus élevée dans le futur. Ce choix vient de notre besoin de gratification instantanée et montre pourquoi nous ressentons un inconfort à planifier une période qui n’a pas de date précise dans le futur. Pourtant, se poser de telles questions est essentiel pour assurer l’avenir de l’entreprise. Il est donc indispensable que les entreprises pensent des stratégies de court-terme en cohérence avec la vision à long-terme, en acceptant de l’adapter au fur et à mesure que de nouvelles données apparaissent dans le champ de vision des leaders.
Ainsi, pour discerner dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu, le leader doit d’abord travailler sur sa vision, en se montrant réceptif aux idées des parties prenantes, en agrandissant son champ de perception et en se concentrant sur la vision à long-terme.
La vision est une des neuf aptitudes que nous développons dans nos parcours “Dirigeants Eclairés” et “Top managers Eclairés”, composés d’ateliers expérientiels inspirés des neurosciences et des arts, de séances de coaching individuel et de co-développement entre pairs.
Nous vous invitons à explorer votre aptitude de vision, le 9 novembre 2020, lors de la NUIT DES LEADERS ÉCLAIRÉS, un événement immersif inédit combinant des ateliers expérientiels, des interventions inspirantes et le lancement national du Think Thank de la Fabrique des Leaders Éclairés®.
Nous vous retrouvons la semaine prochaine pour l’épisode 5 de “L’été du leadership éclairé” consacré à la deuxième aptitude du leadership de sens : orienter.
En attendant, prenons soin de nous.
Par Murielle Montagnier, dirigeante et fondatrice de la Fabrique des Leaders Éclairés et Romane Audibert.
Plus d’informations : https://www.lafabriquedle.fr
