La crise actuelle oblige les entreprises à repenser fonctionnement et l’organisation des instances de gouvernance. Dans ces conditions, comment préparent-elles l’« après Covid » ? Quels profils de managers seront mis en avant ? Décryptage avec Thierry Fournier, associé du cabinet EIM, spécialisé dans le management de transition.

Face à cette crise consécutive à l’épidémie de Covid-19, quelles sont les principales qualités attendues au sein des équipes dirigeantes ?

La crise a révélé l’engagement de certains collaborateurs. Elle a également révélé les vrais leaders. Ceux qui savent rassurer les collaborateurs inquiets, donner du sens à la bataille du moment, créer du lien entre les équipes, faire l’hélicoptère entre la vision longue et la décision en urgence. Ces leaders ne sont pas uniquement les membres du Comex, mais également leurs collaborateurs directs, voire en-dessous. Le leadership est une attitude, et nos interlocuteurs l’ont parfaitement compris.

Certains profils de leaders vont-ils faire l’objet d’une attention particulière de la part des entreprises ?

Au-delà de la finance, ce début de crise sanitaire a mis en avant l’importance de la fonction RH et surtout l’importance du leadership, du fonctionnement des équipes et de la personnalité des dirigeants, qui doivent rassurer leurs équipes, fédérer et coordonner les initiatives, écouter les inquiétudes et difficultés, donner une direction et les priorités, et décider des modifications dans l’organisation.

S’ouvre prochainement un deuxième temps de la crise où ce leader doit à la fois continuer à rassembler ses équipes, les mobiliser sur de nouveaux challenges, parfois transversaux, et saisir les opportunités qui s’ouvrent à lui en termes de chantiers structurants et de bonnes pratiques, de développement de nouvelles clientèles ou de nouveaux produits, et en termes de consolidation de son secteur.

Certaines entreprises vont devoir ajuster leur équipe de direction : améliorer le leadership et mener à bien les initiatives de relance, d’optimisation et de consolidation.

Quid du rôle des managers de transition ?

Les managers de transition sont particulièrement adaptés pour aider les entreprises à passer ce cap et réussir les adaptations rendues nécessaires pour cette crise. D’abord par leur solide expérience de contextes de transformation, ensuite par leur grande capacité d’adaptation. En mode mission, il n’y a que quelques jours pour analyser la situation, prendre en main les équipes et arrêter les premières décisions. Il est nécessaire de comprendre rapidement le contexte de l’organisation, son histoire, les objectifs du client, les enjeux à plus long terme.

Ensuite, les managers de transition ont du pragmatisme, le sens des priorités et une orientation résultats. Une mission se déroule presque toujours dans un contexte d’urgence et de transformation de l’organisation — pas nécessairement de crise. Des résultats sont attendus à brève échéance. Pour apporter dans des délais courts une réelle valeur ajoutée, il faut remonter ses manches, être proche des équipes et du terrain, cerner immédiatement les grands enjeux, savoir aller à l’essentiel, et être concret et efficace.

De plus, ils ont souvent une forte capacité de leadership, de mobilisation et d’entrainement des équipes. Le dirigeant n’est pas seul. La réussite ne repose pas uniquement sur ses décisions. Il a besoin de relais. Le succès se décide pendant la mise en œuvre concrète. Il dépend du travail des équipes sur le terrain, de la modification réelle et durable de leur comportement. Dans les situations délicates que présentent de nombreuses missions, la capacité d’entrainement des équipes est l’un des principaux, voire le premier facteur de réussite.

Finalement, ils aiment transmettre et être libre de penser et de dire. L’âge venant, l’expérience étant acquise, les managers de transition et dirigeants sont heureux de transmettre leur savoir-faire. Ils sont fiers d’apporter à leurs équipes des connaissances, des bonnes pratiques, des astuces peut-être. Loin d’être jaloux de leurs prérogatives, ils sont généralement généreux de leur expérience. Et les équipes le sentent et le leur rendent bien.

Les managers ne veulent plus faire de politique et ne sont pas en mission pour prendre la place de quiconque. Ils sont centrés sur leur mission et la réussite de leurs équipes. Ils aiment pouvoir dire en toute liberté leur vision de la situation ou du fonctionnement de l’entreprise client, à condition naturellement que ce soit fait avec respect. Et les clients valorisent hautement cette liberté. Ils savent pouvoir compter sur l’avis d’un manager qui ne calcule pas son poste ou son intérêt.

La crise fait-elle émerger de nouvelles fonctions au sein des instances de gouvernance ?

La crise a mis en lumière une hiérarchie nouvelle des priorités et des projets qui les supportent. Le dialogue avec les dirigeants montre qu’il y a cinq projets essentiels qui sont régulièrement mentionnés comme devenus la priorité de la phase qui démarre. Par ailleurs, il faut maintenir la mobilisation des équipes et leur donner une direction claire pour minimiser les flottements ou les questionnements stériles.

DRH : c’est toute une organisation du travail qui peut être repensée. Tous les DRH auront dans leur feuille de route 2020/2021 une réflexion de fond à mener sur la place du télétravail.

Chief Digital Officer : de nombreux processus digitalisés ont montré leur robustesse dans la crise. Les dirigeants ont vu que c’est la seule chose qui fonctionne aujourd’hui. Certains ont mis en place en urgence des outils de travail qui ont donné satisfaction dans plusieurs domaines (formation, signature de contrat, service aux clients, gestion de dossiers collectifs…). Et plus généralement, la digitalisation va toucher les process et les flux bien au-delà de ces outils collaboratifs.

CFO : les secteurs liés au tourisme, au transport aérien, à la distribution spécialisée, ou au BTP sont durement touchés et ne voient pas de reprise avant plusieurs trimestres, voire plusieurs années. Et peut-être même avec un niveau atteint plus bas qu’avant la crise. Les dirigeants et leur CFO travaillent déjà sur des restructurations de leurs effectifs.

Directeur Supply Chain : les dirigeants sont 30 % à mentionner une possible « démondialisation et une relocalisation en France de la production », et 21% à évoquer un nécessaire travail de refonte de la supply chain pour réduire la dépendance envers l’Asie du Sud Est (la Chine, en particulier), et pour sécuriser les chaînes de production avec des stocks plus élevés et peut-être pour rejoindre une tendance de fond plus écologique de la production locale pour une consommation locale. C’est le projet pour repenser la chaîne logistique avec plus de résilience.

E-commerce : Pour certains secteurs, comme la distribution spécialisée, ou les entreprises qui vendent en réseau (banques, assurances…), la dynamique vers l’e-commerce s’est accélérée. Il a toujours été à l’ordre du jour, mais la crise a montré les impératifs de changer de rythme.

Quelles doivent être les principales caractéristiques des dirigeants du « monde d’après » ?

La crise a révélé les personnalités des dirigeants. Ceux dont on va avoir besoin dans le « monde d’après » ont d’abord la clairvoyance et la vision de la feuille de route des prochaines années. Ils doivent connaître leur marché, identifier les opportunités et transcrire leurs convictions dans un objectif ambitieux et atteignable en même temps.

Ils ont ensuite une forte capacité de mobilisation, ce qui signifie savoir s’adresser à chacun dans l’entreprise, du Codir jusqu’au plus humble des collaborateurs pour donner au niveau de chacun une bonne raison de se battre à ses côtés.

Il y aura sans doute une exigence d’exemplarité, voire de générosité. Les équipes ont souffert, sont inquiètes et cela va sans doute continuer. Prendre le temps de s’intéresser à ceux-là sera nécessaire pour montrer l’exemple d’une entreprise qui ne laissent pas ses collaborateurs à la traîne.

Quid de l’organisation et du fonctionnement des codir et comex ?

Le plus intéressant est d’entendre les CEO/DG citer les changements sur l’état d’esprit de leurs équipes. Ils ont ainsi constaté que certaines décisions jugées impossibles jusqu’alors ont été prises et concrétisées. Ils ont le sentiment d’avoir gagné en agilité de fonctionnement et en audace.

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