Par Stéphane Mellinger et Olivier Grapin sont directeurs associés de MPI Executive, cabinet de management de transition depuis 2002 (Groupe MENWAY)

Tribune. Covid-19 oblige, de nombreuses entreprises vont faire face dans les prochaines semaines à la nécessité d’adapter leur business model. Nouveaux process, nouveaux objectifs, nouvelles équipes : le rôle des managers sera scruté de près.

On a coutume de dire que la mission d’un manager de transition, c’est avant tout une rencontre. Bien sûr, les rencontres physiques en cette période de déconfinement devront être repensées. Mais les missions, elles, ne vont pas manquer, et feront travailler ensemble entreprises en terre inconnue et spécialistes de ces territoires nouveaux : plus que jamais les organisations auront besoin de s’appuyer sur l’expérience d’experts pour redémarrer, avancer, et parfois se réinventer.

Oui, pour la grande majorité des entreprises, il y aura un avant et un après Covid-19. Ce n’est pas une simple formule, c’est un constat aux implications très concrètes, qui vont pousser les dirigeants à prendre des décisions fortes et courageuses.

Les recettes d’hier ne sont pas celles d’aujourd’hui

Pour nombre d’organisations, la crise sanitaire va œuvrer comme un accélérateur de nouvelles pratiques : business model, organisation interne, travail à distance, relation client… Mais ça, c’est à long terme. À très court terme, il va leur falloir retrouver des repères, faire le tri, rassurer les équipes, apporter « de l’humain » quand le moral est en berne, bref, tout faire pour qu’au jour le jour l’avenir de l’entreprise ne soit pas mis en danger. Un DAF, spécialiste des plans à un an va se retrouver à élaborer des plans de trésorerie à la semaine, un DRH recruté pour accompagner l’hypercroissance d’une entreprise devra élaborer un plan de départ ou de reconversion… Bref, beaucoup de managers et dirigeants vont se retrouver sans boussole. Fin avril, le baromètre des éditions Tissot révélait que 71 % des DRH ont des difficultés à suivre les évolutions réglementaires. C’est gigantesque ! J’identifie là un premier important challenge : pour penser et mettre en œuvre le changement dans l’urgence, les profils recrutés il y a 3 mois, 6 mois, un an, dans un contexte de croissance économique devront être accompagnés, au risque, sinon, d’appliquer des méthodes inadaptées. Restructurer et développer, sont tout simplement deux métiers différents.

Pour voir plus loin, anticiper le « monde d’après », il va falloir s’adapter, voire se réinventer. C’est le 2e challenge. Vous me voyez venir, et je l’écris sans fausse modestie : les entreprises qui se feront assister par des spécialistes des périodes de transitions se doteront d’un avantage comparatif net. Engager un renfort externe, immédiatement opérationnel, qui a l’expérience du « faire », c’est, en période d’inconnu, accueillir un expert de l’inconnu, qui amènera avec lui l’expérience de nombreuses gestions de transformations passées. C’est intégrer un regard extérieur (qui, pour le dire clairement, ne prend le travail de personne et dont la seule ambition personnelle est de réussir sa mission pas de prendre la place du calife !), rompu aux zones turbulentes. Un homme ou une femme qui, la tête froide, saura donner la pleine mesure de ses aptitudes en pareille situation, et prendre les bonnes décisions. Quelqu’un capable d’innover, d’apporter une vision « out of the box », à même d’offrir à l’entreprise un nouveau départ. La gestion d’une période exceptionnelle à moyen terme, c’est le cœur de métier du manager de transition et l’unique façon dont il est évalué.

Une vision positive pour s’en sortir

Si ce métier a été inventé pour répondre à des situations exceptionnelles, quelle plus grosse « transition » que l’après Covid dans notre histoire récente ? En cette période d’incertitude, chacun d’entre nous cherche dans sa famille, dans son pays, mais également dans son entreprise un leader. Ce sont dans ces moments-là que sont définis les leaders, et ce sont ceux qui émergent en période de crise que l’on retient, que l’on suit. Pour autant, personne aujourd’hui, pas même les plus grands économistes, chercheurs ou politiques, n’est capable de connaître toutes les conséquences de cette crise. L’incertitude est telle que ce sont ces profils rares de personnalités ayant le recul nécessaire pour trancher, et de nombreux retours d’expériences de situations antérieures, qui seront le plus valorisés dans les prochaines semaines. Nous côtoyons au quotidien des managers de transition. Leurs expériences, leurs qualités, leur « backgrounds » sont évidemment différents, mais tous ont un point commun : ils sont par nature « positifs ». Plus le challenge est grand, et plus ils se dépassent. Sans être des magiciens, ils apportent des solutions. Leur savoir-faire réside dans leur capacité à « embarquer » les équipes, à leur faire déplacer des montagnes.

Au contact de ces spécialistes de l’incertain, dans ces environnements en pleine restructuration, les équipes « accueillantes » auront tout à apprendre de ces profils « caméléons », à l’adaptation expresse, au regard expert, à même de prendre des décisions porteuses de changement… pour mieux faire face lorsqu’une autre tempête s’approchera.

Qu’elle soit en « U », « V » ou en « W », la reprise se fera avec des hauts, et des bas. Et c’est au creux de la vague que nous aurons le plus besoin de profils résilients. Certains émergeront d’équipes existantes et se révèleront, d’autres viendront de l’extérieur, apporter leur expérience passée. Tous auront en tête la crise du Covid-19, mais aussi les autres qu’ils devront anticiper. Cette aptitude de « risk manager », voilà ce qui fera leur légitimité dans l’entreprise.

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