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Par Stéphanie Auchabie, Directrice des Opérations France et Benelux de Quadient
Tribune. On les pensait temporaires, mais les remous économiques de ces trois dernières années s’installent dans la durée. Situation géopolitique instable, répercussions de la pandémie de Covid-19, conséquences du réchauffement climatique, pénurie de matières premières et de talents, inflation… Les crises se succèdent et l’incertitude devient le seul paramètre réellement tangible. Pour les entreprises, l’idée première de temporiser et réduire les dépenses et investissements en attendant que la situation s’améliore, une décision court-terme naturelle et la plus facilement envisageable, n’est plus une option.
Ces crises successives ont définitivement changé le cours de l’économie et imposent aux entreprises de revoir leurs modèles d’affaires. Il conviendrait au contraire d’affirmer une posture inverse, en adaptant sa feuille de route sans perdre de vue l’essence même de son existence.
L’incertitude pour quotidien
Le Fonds Monétaire International1 l’affirme : face aux défis de taille auxquels est confronté le monde, le ralentissement de l’économie sera généralisé en 2023. En France, selon l’Insee2, l’inflation s’envole pour atteindre un niveau sans précédent depuis plus de 20 ans. Et ce n’est pas près de s’arrêter : l’inflation mondiale3 pourrait atteindre près de 10% en 2023.
Cela n’est pas sans conséquences pour les entreprises qui, en plus des problématiques d’approvisionnement, voient le coût des matières premières et composants électroniques grimper en flèche : l’augmentation du prix des produits à technologies matures pouvant aller jusqu’à 20%4. A cela s’ajoutent les incertitudes énergétiques -en particulier dans la zone euro, impactée par la guerre en Ukraine, ainsi que le report de projets, les tensions géopolitiques, entre autres. Le risque de récession est actuellement une réalité avec laquelle il faut savoir composer.
C’est pourtant dans un contexte mouvant que les entreprises ont les plus grandes opportunités de transformation et d’évolution. Si elles prennent le parti de s’adapter, se renouveler, mais aussi (et surtout) se projeter dans l’avenir, cela peut se faire grâce à une gouvernance d’entreprise stratégique et ambitieuse.
Investir ou réduire les coûts : il ne faut pas forcément choisir
En période de crise, réduire la voilure est souvent le premier réflexe pour les entreprises. Si cela peut se comprendre, une attitude plus audacieuse permet davantage de résilience. A court-terme, certaines dépenses peuvent effectivement être réduites, comme les déplacements professionnels. Mais stopper les efforts d’innovation, de lancement de nouveaux produits, serait passer à côté de l’opportunité de rester compétitif sur son marché, et donc… de pouvoir continuer à investir ! Il ne s’agit pas de multiplier les dépenses, mais bien de rééquilibrer les priorités et être prêt à rebondir aux premiers signes de reprise économique.
La conjoncture étant ce qu’elle est, l’enjeu est de résister, et pour cela s’appuyer sur les différents index et études disponibles pour s’aligner tout en maintenant sa feuille de route. Cela est vrai tant au niveau des activités commerciales qu’en interne. La politique de gestion des ressources humaines, par exemple, est stratégique : attirer les talents, tout en sachant les garder au sein des équipes ! Fidéliser ses employés passe par une vraie politique de formation des collaborateurs et de leurs managers, avec un accompagnement des désirs d’évolution au sein de l’entreprise quel que soit le profil et le parcours de chaque salarié (statut CDI, mobilité interne, développement de nouvelles compétences, entre autres).
Projeter demain… dès aujourd’hui !
Les entreprises doivent continuer de se projeter dans l’avenir, pour leur pérennité d’une part, mais aussi parce qu’elles ont un vrai rôle à jouer à l’échelle de la société. Lorsque le marché subit des fluctuations, chacune d’entre elles se doit de capitaliser sur sa mission première, de se recentrer sur ses objectifs, et d’investir dans ses activités en s’appuyant sur un modèle d’affaires qui lui garantisse une visibilité financière et stratégique.
La gouvernance tient ici un rôle clé, car elle permet à l’entreprise et à ses dirigeants de développer une vision à long terme, tout en étant capable de la remettre en question à chaque exercice, en tenant compte des évolutions de société et des enjeux économiques. Concrètement, il devient plus complexe d’établir une feuille de route pour les 3, 5 et 10 prochaines années. Il est donc essentiel de maintenir une posture flexible et agile qui permettra de revoir cette vision long-terme autant de fois que d’années de projection, en fonction des changements macro-économiques qui pourraient remettre en question le bon fonctionnement des opérations.
Une connaissance approfondie de son écosystème et une parfaite compréhension des marchés qu’elle adresse ont toujours été des conditions sine qua none à la pérennité des entreprises, mais pour un leader, ces critères ne suffisent plus. Être capable de suivre les évolutions, souvent rapides, de son secteur, parfois même les anticiper ou du moins les avoir envisagés dans sa vision long-terme, sont les qualités indispensables des leaders d’entreprises d’aujourd’hui.
Véritables chefs d’orchestre, ils mènent leur entreprise sur le chemin de la compétitivité, pourvu qu’elle soit constamment capable de se remettre en question et de se transformer. Si cette mutation est dictée par les aléas de l’économie, elle devrait aussi l’être par une vision plus responsable, l’idéal d’avoir un impact positif sur la société, ses contours et son futur. Ayons confiance en l’avenir, en nous et soyons audacieux !
1 https://www.imf.org/fr/Blogs/Articles/2022/10/11/policymakers-need-steady-hand-as-storm-clouds-gather-over-global-economy
2 https://www.insee.fr/fr/statistiques/2122401
3 https://www.imf.org/fr/Blogs/Articles/2022/10/11/policymakers-need-steady-hand-as-storm-clouds-gather-over-global-economy
4 https://www.usinenouvelle.com/article/les-tensions-d-approvisionnement-en-composants-electroniques-vont-s-aggraver-en-2023-previent-supplyframe.N2003517
