Par Alain Goetzmann

Dans les petites organisations, le schéma de commandement est simple : le chef d’entreprise prend les décisions et ses collaborateurs exécutent. On attend alors d’eux qu’ils sachent bien interpréter la « parole du maître » et la transformer en action efficace et rentable. Et ça marche… dans les toutes petites entreprises.

En grandissant, les organisations deviennent plus complexes, du fait du foisonnement des interactions humaines et… ça ne marche plus !

Pourquoi ? Parce que le chef d’entreprise est de plus en plus sollicité. La quantité d’instruction qu’on exige de lui l’asphyxie progressivement. Submergé par les décisions à prendre, totalement débordé, il ralentit le fonctionnement de l’entreprise et crée de la frustration chez ses collaborateurs.

S’il ne veut pas subir de burn-out, il va lui falloir déléguer. Or, chacun sait qu’il est beaucoup plus facile de faire le travail soi-même que de le confier à un autre, qui le fera forcément moins bien. Il ne faut donc pas seulement déléguer l’exécution des tâches mais aussi la décision qui y conduit. Cela implique de s’assurer que celui à qui est confié la décision, puis l’exécution, bénéficie bien de l’ensemble des informations qui les rendent pertinentes.

Il existe une formule pour y parvenir. La Suisse l’applique dans son système politique. Cela consiste à faire prendre les décisions à l’échelon le plus proche de l’action et à ne permettre la transmission au niveau supérieur que des décisions pour lesquelles il n’est plus compétent. Cette formule se nomme : la subsidiarité. C’est le bottom up qui remplace le top-down, pour employer le sabir managérial américain.

C’est par ce principe que doit commencer, pour un chef d’entreprise en croissance, le processus de subsidiarité ; non en se débarrassant de tâches vers le niveau inférieur mais en identifiant clairement le périmètre d’action des collaborateurs dont la spécialité correspond à ces tâches. Il faut ensuite définir clairement ce qui doit remonter ou non, fixer des objectifs de performance et de comportement dans l’action et s’assurer que toutes les informations pertinentes sont à leur disposition. L’intérêt de cette forme de fonctionnement est valable aussi bien pour des PME que pour les grands groupes car elle repose sur plusieurs avantages :

  • La motivation des collaborateurs, qui se sentent responsables et considérés, est forte. Ils deviennent des Intrapreneurs (des entrepreneurs au sein d’un organisation plus grande),
  • La solidarité, entre les membres des équipes qui se côtoient, est réelle, chacun se sachant faire partie d’une longue chaîne,
  • Les performances mesurées sont bien meilleures, grâce à l’implication et à l’enthousiasme des équipes ainsi organisées.

Henri de Castries, l’ancien président d’Axa vantait ce mode d’organisation en comparant la mobilité d’un banc de poisson à celle d’une baleine.

Pour qu’il réussisse, il n’y faut que la volonté du chef d’entreprise, un organigramme limité à 2 ou 3 niveaux, des objectifs clairs et connus de tous et un bon contrôle de gestion.

Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management

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