Par Jean-Philippe Balança

Tribune. Après avoir éprouvé leur modèle de développement à l’échelle nationale, nombre d’entreprises françaises se posent la question de voir plus grand et de commercialiser leurs offres, produits ou services à l’international. Les bénéfices attendus sont nombreux – augmentation des revenus, empreinte stratégique, limitation des risques d’exposition au marché national – et les attentes peuvent se révéler déçues sans une préparation minutieuse de ces projets. Bien sûr, nous ne pouvons que nous réjouir de cette énergie, mais force est de constater que la majorité des projets échouent ou rencontrent un succès limité au regard de leur impréparation. En effet, jouer la carte de l’export ne peut se limiter à un copier/coller de ce qui a été fait en France. Bien au contraire, chaque déploiement dans un nouveau pays revient à élaborer un nouveau projet.

Prendre en compte les spécificités régionales

Tout d’abord, il convient de bien prendre en considération les aspects liés à la culture, à la règlementation et aux usages locaux (une approche macro-économique et micro-économique est donc fondamentale). En effet, l’identification de ces points cardinaux permettront dès le départ de mettre le cap sur le succès et éviter ainsi de commettre des erreurs qui pourraient enrayer la bonne conduite de ses opérations. Au regard de ces différents éléments, l’on comprend donc parfaitement qu’une veille attentive de l’environnement du pays dans lequel on souhaite s’installer et développer ses activités est fondamentale avant de se lancer. Les échanges de retour d’expérience de concurrents ou de partenaires sont extrêmement précieux en la matière.

Quelle étape après avoir étudié l’environnement local ?

Sur ce point, plusieurs options sont possibles et dépendent des objectifs et des capacités financières. Une première approche consiste par exemple à accompagner ses propres clients dans leurs projets hors France. Il est alors possible de travailler sur un projet concret qui permettra notamment de se familiariser avec les pratiques locales, mais également de justifier rapidement d’une première référence. Il s’agit d’une attitude plutôt opportuniste de développement, qui n’est pas tout à fait à comparer avec une vraie stratégie de conquête de marché, mais elle permettra d’attirer plus facilement de nouveaux prospects et proposer des extensions de missions à l’international à ses clients existants sera alors une démarche simplifiée et à risque limité.

Au-delà de ce premier schéma, deux autres options sont possibles : la première consiste à partir de zéro en s’appuyant sur des dispositifs d’accompagnement comme ceux mis à disposition par Business France, BPI France, les CCI, ou encore la COFACE. Cette option présuppose également d’être en capacité de projeter un collaborateur sur la zone cible ou de recruter localement. La seconde s’inscrit dans une démarche de croissance externe auprès d’une entreprise locale qui bénéficie déjà d’une présence établie. Cette approche permet de s’appuyer sur une équipe opérationnelle et de bénéficier d’un large éventail de références qui permettront d’avoir rapidement la crédibilité nécessaire pour décrocher de nouveaux marchés. Plusieurs modalités sont envisageables – franchise, partenaire, acquisition, JV – mais leur succès réside dans le management direct ou très rapproché de l’activité.

Ne pas improviser et prendre de la hauteur

Au regard de ces premiers éléments, il apparait clairement qu’un développement  à l’international doit s’inscrire dans une démarche pragmatique et réfléchie. En ce sens, Il est fondamental que ce projet soit porté, sponsorisé, et que les progrès soient mesurés par le Top Management de l’entreprise qui va devoir faire évoluer sa gouvernance et mettre en place l’équipe et l’organisation nécessaires pour mener à bien ce développement. La phase de lancement étant particulièrement cruciale en terme de succès espéré, l’implication du Top Management doit permettre d’ajuster de façon rapide les dispositifs, notamment au travers de jalons resserrés. Le succès nécessite donc à la fois une direction stratégique explicite (et la résilience correspondante), et simultanément un pilotage opérationnel agile.

Jean-Philippe BALANÇA, International Director chez Smile

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