Chefs d’entreprise au bord du burn-out : comment tenir face à la pression ?

Par François Sabaté, directeur général et operating partner chez I&S Adviser

Ecouter, s’entourer, s’oxygéner et revisiter son management forment le quatuor gagnant pour tenir dans la crise. Alors que près d’1 dirigeant sur 5 a été confronté à un burn-out professionnel en 2019, il est fondamental d’activer les bons leviers pour tenir face à la pression des crises qui s’enchainent.

Les dirigeants de PME craquent. Les études se succèdent et le constat reste le même, voire s’aggrave : le risque de burn-out du chef d’entreprise est plus que réel et touche de plus en plus de dirigeants – 17,5% des dirigeants de TPE-PME selon une étude du Groupe VYV – Harmonie Mutuelle auprès des dirigeants de la CPME publiée en mai 2021[1]. Qui n’a pas dans son entourage un chef d’entreprise qui dit être à la fois découragé et décontenancé par l’ampleur de la tâche et semble à la limite de perdre pied ? Or stress et charge mentale du dirigeant ralentissent son processus de décision et sa prise de risque…

Depuis les débuts d’un aveu de burn-out chez les chefs d’entreprise

La tendance a commencé à être publiquement évoquée dans les années 2010 avec, entre autres, une étude du Conseil de l’ordre des experts-comptables avec TNS Sofres en 2010, la sortie du livre S’épanouir, réussir sans défaillir en 2015 chez Fayard et le film Un homme pressé en 2018. La création de l’association APESA en 2013 s’inscrit dans ce mouvement de reconnaissance d’une souffrance et d’un risque de burn-out chez les chefs d’entreprise.

Quel portrait-robot du chef d’entreprise menacé par le burn-out ? Selon l’étude du Groupe VYV Harmonie Mutuelle de mai 2021, les plus exposés sont des chefs d’entreprise de moins de 45 ans, employeurs (risque détecté chez 24,4% d’entre eux contre 13,3% pour ceux qui n’ont pas de salariés) et qui sont devenu chefs d’entreprise par nécessité (risque de brun out détecté chez 30,5% de ces dirigeants) que par choix et opportunité (17%).

Depuis plus de 2 ans, le risque augmente en raison de l’enchainement de crises totalement imprévues (Covid, catastrophes climatiques, guerre en Ukraine) et de la multiplication de toutes sortes de tensions internes et externes (ruptures d’approvisionnement, inflation, difficultés de recrutement, évolutions du management à l’ère post-Covid…).

De la difficulté de continuer à faire et à croire en son métier

Dans ce contexte, le chef d’entreprise pilote son activité à vue, avec une grande difficulté à fixer un cap et à le tenir. Qui plus est, si le carnet de commandes montre des signes de baisse, s’ajoute le stress de la trésorerie et de la rentabilité à un moment où vont commencer les remboursements de PGE.

De plus, la plupart des patrons de PME manage dans un contexte de télétravail qui complexifie le maintien de la cohésion et de l’engagement et auquel ils ne sont ni préparés ni formés. Le micro-management des équipes est chronophage. A cela s’ajoute la difficulté ressentie à communiquer avec des collaborateurs plus jeunes qui n’ont pas les mêmes besoins, exigences et rapport à l’entreprise et au travail (sens, besoin d’appartenance, équilibre vies pro-perso), ou ceux qui sont en recherche d’un management moins vertical (nouveaux repères, nouveaux codes de communication interne, de management).

Fatigue et isolement : deux risques qui peuvent précipiter la chute

Conséquences : une fatigue réelle liée à la surcharge de travail ainsi qu’à un sentiment d’isolement, de déconnexion avec ses équipes, et de culpabilité pour ne pas avoir pris les bonnes décisions au bon moment, ne pas avoir été « à la hauteur » ou ne plus savoir comment s’y prendre. Or le dirigeant, même bien entouré dans son entreprise, même avec un CoDir, peut difficilement confier ses doutes ou partager son anxiété en interne au risque de fragiliser ses équipes.

La pression sociale (interne et externe) et l’égo du dirigeant qui doit tenir, même dans la difficulté en rajoute. Quant au recours à des ressources externes (psy, coach, conseils, formateurs, autres), il reste trop souvent encore interprété comme un aveu de faiblesse, en premier lieu par le dirigeant lui-même. La solitude du pouvoir et des responsabilités internes et externes alimente le risque de burn-out…

Or une fois le burn-out enclenché, il est plus difficile de l’arrêter. Beaucoup des dirigeants qui doivent être hospitalisés n’ont pas été à l’écoute des signaux divers et variés qui pourtant existaient autour d’eux. Soit par égo, soit par volonté de contrôle.

Quatre domaines pour agir : écoute, temps, relations, management

La première des choses à faire pour éviter de laisser s’engager cette spirale infernale est de réapprendre à écouter. Il est important de demander des feedbacks à son équipe et à son entourage professionnel (sur l’entreprise, sur le management, sur la communication du dirigeant) et d’en tenir compte, même s’ils dérangent et ne vont pas dans le sens que l’on aurait souhaité.

La seconde est de garder du temps pour soi. Cela peut consister à prendre des jours de congés en en s’appuyant davantage sur son équipe pour gérer le quotidien et l’opérationnel ; à établir un meilleur équilibre de vie entre le temps consacré au travail et le temps consacré à ses proches (famille/amis) ; à trouver des soupapes au stress : sport, culture, jardinage, DYI, voyages, méditation… Peu importe comment ce temps est occupé tant que les activités pratiquées oxygènent le corps et l’esprit, les mettent en mouvement autrement que pour résoudre les problèmes de l’entreprise, et font du bien. C’est essentiel à sa santé physique et mentale.

La troisième est de se connecter à des pairs et à des partenaires des entrepreneurs. Ces relations permettent d’avoir un regard objectif sur l’activité et la situation de l’entreprise et de garder la tête froide, surtout quand le constat n’est pas satisfaisant. Ce peut être dans le cadre de clubs d’affaires ou d’associations patronales, entrepreneuriales ou sectorielles ;

Quatrième piste : changer son schéma de management de l’entreprise. Autrefois (il n’y a pas si longtemps), un patron de PME assumait tout : il se fixait comme principe de toujours trouver une solution pour son entreprise et pour ses collaborateurs. Souffrir était inhérent à sa fonction de patron. Aujourd’hui, le rapport au travail a changé, et il devient difficile de recruter des dirigeants (CEO et DG) avec des profils de personnes « prêtes à tout sacrifier pour l’entreprise ». Le statut social et le niveau de rémunération ne sont plus attractifs au regard des responsabilités endossées. Les jeunes générations d’entrepreneurs créent de moins en moins seuls, ils privilégient des projets à plusieurs. Ils veulent aussi un statut salarié, un temps de travail maîtrisé et des périodes de congés. D’autres se forment à des approches nouvelles comme le management éthique, par exemple, qui permet de limiter les risques psycho-sociaux dans l’entreprise tout en préservant la rentabilité économique. Toutes des pistes valables pour éviter le risque de craquage et de dépression.

Quel que soit le sujet, le meilleur rempart contre le burn-out est de lutter contre la tendance naturelle qu’ont beaucoup de dirigeants de PME à tout endosser et à accroître l’isolement inhérent à sa fonction et à sa position par rapport à l’entreprise. La performance d’une entreprise dépend de la forme physique et mentale de son dirigeant. Pour veiller sur son entreprise comme sur ses équipes, il lui faudra donc impérativement faire attention à lui.


[1] https://www.harmonie-mutuelle.fr/marque/agir-pour-votre-sante/mieux-vous-comprendre/etude-sur-le-stress-dirigeants-pme

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