Par Alain Goetzmann

Andy Grove fut un ingénieur américain, dont la carrière professionnelle, commencée dans l’industrie des circuits intégrés, se poursuivit par la création, dès l’âge de 32 ans, d’Intel, en association avec deux amis, dont Gordon Moore, célèbre pour sa fameuse loi sur le doublement, tous les 18 mois, à coût constant, du nombre de transistors sur une puce de microprocesseur.

De son expérience à la tête d’Intel, il a tiré un livre : « Seuls les paranoïaques survivent ». Pour lui, l’humilité et la paranoïa sont les deux qualités principales d’un chef d’entreprise.

On ne peut que souscrire à cette assertion car, autant la confiance en soi est nécessaire pour avancer et faire avancer son entreprise, autant l’entrepreneur devrait-il se montrer méfiant de son environnement concurrentiel et des menaces qui pèsent en permanence sur son business.

Quand ça marche bien, on a tendance à ignorer, et même à rejeter, les informations qui menacent l’ordre établi. Le chef d’entreprise doit donc se construire un système atypique par rapport aux tableaux de bord habituels. Il doit s’écarter intellectuellement du ronronnement quotidien afin de percevoir les signaux faibles en provenance de la technologie, des marchés et des clients.

Comme nous donnons toujours plus d’importance à nos propres actions qu’à celles des autres, que nous avons une tendance naturelle à éliminer les informations qui ne sont pas conformes à nos idées préconçues, il faut rester vigilant. Souvent, les réunions de comité de direction se concluent par un consensus enthousiaste, qui peut nous conduire droit dans le mur, tous ensemble. Il faut donc détecter d’autres signaux.

L’un des moyens les plus fiables consiste à écouter attentivement ceux qui sont le plus proche du terrain, ceux qui écoutent vraiment le client, ceux qui sont directement bousculés par la concurrence. Ils apportent souvent une vraie contradiction au point de vue dominant et donnent ainsi l’alerte, de façon parfois brutale.

Il y a quelques années, reproduisant un article de Paul J.H. Schoemaker et Georges S. Day de la MIT Sloan Management Review, la revue « Management » proposait une méthode en 3 étapes pour capter les bonnes informations :

Etape 1 : Savoir reconnaître ce qui fait sens :

  • en apprenant à capter les informations de proximité et celles de réseaux plus lointains
  • en mobilisant ses propres équipes

Etape 2 : Bien interpréter les informations reçues

  • en évaluant plusieurs hypothèses avant de se faire une opinion
  • en n’hésitant pas à solliciter l’avis de gens ordinaires
  • en multipliant les scénarios d’action

Etape 3 : Vérifier ses intuitions et agir

  • en confrontant son choix avec les faits
  • en encourageant la contradiction dans l’équipe
  • en ayant confiance dans son intuition

Cette méthode, empirique et laissant sa part à l’intuition a le mérite insigne de s’adapter à tous les types et toutes les tailles d’entreprise. Elle donne au dirigeant des indications précieuses et l’encourage à rester attentif aux menaces qu’il ne perçoit pas forcément dans son environnement habituel car, ainsi que la définissait Henri Bergson : « L’intuition est la combinaison de l’instinct et de l’intelligence. »

Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management

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