Thierry Pick, fondateur de Clinitex : « Si nous avons publié notre grille des salaires, c’est parce que nous avons l’intime conviction qu’elle est juste »

Et si les découvertes et les idées innovantes en matière de management étaient le secret de la performance entrepreneuriale ? Réponses avec Thierry Pick, fondateur de Clinitex, qui partage avec nous les clés de sa réussite.

Peut-on dire que votre première leçon de management, c’est votre père qui vous l’a transmise en vous donnant confiance en vous ?

Thierry Pick : Oui, on peut dire cela en effet, mais on peut aussi remonter d’une génération, parce que mes grands parents m’ont donné la force du courage. Ils ont risqué leur vie pendant la guerre. Ma maman et ma grand-mère ont été déportées parce qu’elles ont participé avec mon grand-père à créer Alliance, un des plus grands réseaux de résistance en France. Mon grand-père a été fusillé en criant « Vive la France ! ». Ma famille paternelle a également connu de grandes souffrances parce qu’elle était juive. J’ai eu cet héritage extraordinaire du courage.

Cela m’a inspiré toute ma vie car je ne pouvais pas décevoir cette mémoire. J’ai été élevé dans un climat d’amour et de confiance hors du commun ; alors, quand je suis devenu employeur, quand j’ai recruté mes premiers agents de propreté, j’ai naturellement fonctionné sur la confiance.

Vous avez toujours énormément travaillé et pourtant vous vous déclare « paresseux » ?

T.P. : La 3e caractéristique de mon parcours, en effet, c’est la paresse. Je déteste travailler, ce qui m’invite à ne faire que ce qui me plaît. Et quand je dois faire quelque chose qui ne me plaît pas, mon premier réflexe est de trouver qui pourrait le faire à ma place, à condition que cette personne y prenne pour sa part du plaisir. Je n’ai jamais cherché à faire semblant d’être plus fort que les autres. J’ai pensé que la force de mon entreprise et de son système venait de l’intelligence des autres, des compétences que je n’avais pas.

De quoi êtes-vous le plus fier ? D’être parti de rien et d’avoir amené Clinitex à plus de 4 000 personnes autour d’un management bienveillant ?

T.P. : Je n’ai pas ce sentiment de fierté. Quand j’ai transmis l’entreprise à mon fils Edouard, je lui ai dit : « Je te cède une montagne d’imperfections ». Il y a tant de choses que j’ai ratées ou que je n’ai pas réussi à mettre en œuvre… Quand on est entrepreneur, il faut rester habité par l’idée que si on cherche la perfection, on sera malheureux toute sa vie, car on n’y arrivera pas. Mais, pour autant, ça ne doit jamais nous empêcher d’avancer et de faire toujours du mieux possible.

Vous résumez votre management par « des collaborateurs heureux pour satisfaire les clients pour garantir la performance économique ».

T.P. : En fait, c’est une équation. Il est quasiment impossible qu’un agent de propreté qui soit heureux d’aller à son travail puisse décevoir son client. Mais pour cela, il faut lui porter de la considération, qu’il soit bien équipé, qu’il ait le temps nécessaire pour bien réaliser ses missions, etc. Et quand on a des clients satisfaits de la prestation, pour peu qu’on sache compter, on est alors dans un modèle économique qui fonctionne, qui plus est en croissance permanente.

Vous donnez de nombreuses pistes, fruits de vos découvertes managériales, comme celle de « différencier le moteur du carburant », c’est-à-dire ?

T.P. : Le moteur, c’est le bien-être au travail. Le carburant du bien-être des agents de propreté, c’est la considération. Si je me sens supérieur à mes agents, c’est foutu ! Ce qu’il faut comprendre, c’est que je suis au service de mes salariés et pas l’inverse. Je me sens à la fois leur égal et leur serviteur. Idem pour les services centraux de l’entreprise, ils sont tous les serviteurs des agents de propreté, qui eux sont nos forces commandos en première ligne sur le terrain. Le prérequis de la considération et du respect, c’est l’humilité. Le mot « considération » n’est pas souvent utilisé en management, pourtant il est bien plus fort que le respect, la bienveillance et la tolérance. C’est un mot magnifique qui dit tout !

Vous différenciez le talent du potentiel. Expliquez-nous.

T.P. : « Un talent, c’est celui qui fait, sinon c’est un potentiel ». Cette formule qui n’est pas de moi est tellement juste. On s’aperçoit que toutes les organisations hyper hiérarchiques et donc hyper politiques sont bourrées de potentiels, mais que les talents ne peuvent pas s’y révéler, car ils sont privés de la liberté d’exercer leur pouvoir (de faire). Ne pas laisser les potentiels révéler leurs talents, c’est comme avoir une voiture avec un moteur d’une puissance extraordinaire et bloquer l’arrivée du carburant.

C’est un gâchis énorme. A contrario, plus on va laisser d’initiatives aux collaborateurs à tous points de vue, plus on va libérer leurs énergies, plus on va les laisser choisir les activités sur lesquelles ils sont confortables, plus on va avoir de talents qui vont se révéler.

Vous pratiquez le « naturisme managérial ». Qu’entendez-vous par là ?

T.P. : J’ai fait cette analogie il y a 2/3 ans, en réfléchissant à ceux qui font du naturisme sur les plages. Si tout le monde vivait nu, passé le premier quart d’heure d’observation et de gêne, le corps deviendrait très vite un non-sujet. Et je me suis aperçu dans l’entreprise que les seuls sujets qui posaient des problèmes étaient les sujets à fantasmes, ceux qui n’étaient pas montrés : les dividendes, les salaires, la stratégie de développement, etc. Tout ce que l’on ne montre pas déclenche naturellement l’imaginaire. Et quand on imagine, on a toutes les chances de se tromper, surtout quand c’est abondé par des natures inquiètes qui vont distiller des informations fausses ou partielles.

Donc, pour éviter cela, on a décidé dans l’entreprise d’être pleinement transparents, de tout montrer à 100%. Il n’y a pas un millimètre d’information connu par mon fils Edouard, le PDG, qui ne soit pas porté à la connaissance des collaborateurs de l’entreprise, c’est-à-dire à tous ceux qui ont un moyen de connexion à notre intranet.

Pensez-vous que ce soit possible quelle que soit la taille de l’entreprise ?

T.P. : Ce que je sais, c’est que dans des entreprises de la taille de la nôtre, c’est unique. En revanche, c’est de plus en plus courant dans les startups et certaines PME. Chez Clinitex, si nous avons pensé que la grille des salaires était publiable, c’est parce que nous avons l’intime conviction qu’elle est juste et que l’échelle des rémunérations entre le plus haut et le plus bas salaire était tout à fait compréhensible par tous. Ce qui a été le cas, car sa publication n’a entraîné aucune réaction négative, bien au contraire. Grâce à cela, on a transformé un sujet émotionnel en sujet purement technique.

Je pense que cette transparence est essentielle et très positive, mais qu’elle n’est possible que dans des entreprises qui ont acquis une certaine maturité en matière de responsabilité sociétale notamment.

Votre entreprise a également pris l’habitude de décerner des « Waouh ! » à ses collaborateurs. Expliquez-nous.

T.P. : On est là dans la reconnaissance et la gratitude, donc là encore dans la considération, plus que dans la récompense. J’ai souvent été ému de la générosité, de l’engagement, de l’abnégation de mes agents de propreté et des cadres de l’entreprise. Un de mes collaborateurs est venu un jour avec cette idée de décerner des « Bravo ». On les a transformés en « Whaouh ! », parce que ce sont des comportements qui suscitent toujours des émotions, et face auxquels, quand ils nous sont racontés, on n’a pas d’autre mot à la bouche que celui-ci. En plus, le « Whaouh ! » a un effet de contagion vertueuse. Car c’est à la fois de la considération pour le collaborateur, une forme d’émulation pour les autres, mais c’est aussi un moment de plaisir intense pour l’encadrant qui remet le « Whaouh ! » comme pour le client.

Vous avez un regard différent sur la richesse produite par l’entreprise. C’est aussi une clé de management pour vous ?

T.P. : Nous sommes dans un management que je qualifierais d’holistique, parce qu’il doit être totalement homogène et cohérent. La brique qui nous manquait, c’était le rapport à l’argent. Edouard qui a rencontré Pierre Rabhi il y a 7 ou 8 ans est revenu avec cette idée extraordinaire de la frugalité et de la conscience du nécessaire. On a alors travaillé avec Deloitte sur un « indicateur de frugalité » qui a révolutionné notre rapport à l’argent et mis fin à la pression sur l’objectif. Nous ne fonctionnons plus par objectif mais par prévision. Du coup, il n’y a plus de pression.

Car une fois que nous avons déterminé le seuil de frugalité, c’est-à-dire le moment dans l’année où l’entreprise aura créé suffisamment de richesses pour assurer à la fois ses besoins vitaux, sa dynamique, son indépendance et sa capacité à se développer, on sait alors que le reste de l’année, on est en totale sécurité économique. On peut donc soit décider de créer de la sur-richesse, soit décider de travailler moins et de permettre à nos équipes de se détendre. Le résultat de cette méthode, c’est qu’on a libéré les énergies et qu’on a explosé les compteurs. C’est extraordinaire ! Moins vous avez d’enjeux, plus vous avez de chances de réussir !

Propos recueillis par Valérie Loctin


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