Faire vendre des comptes bancaires par des buralistes : c’est par cette idée iconoclaste que Ryad Boulanouar a fait fortune. Depuis la vente du Compte-Nickel à BNP en 2017 pour 200 M€, l’ancien ingénieur informatique s’est lancé un nouveau défi : démocratiser l’entrepreneuriat.
Qu’avez-vous appris depuis que vous êtes entrepreneur ?
Beaucoup de choses sur moi-même. On est confronté à plein de situations, aux doutes, au stress, au succès aussi. Le problème de tous les chefs d’entreprise est qu’ils sont relativement seuls. Quand il y a des décisions à prendre, vous êtes seuls, et ça peut être lourd de conséquence. Ensuite, on apprend sur sa relation aux autres, on apprend le réalisme. Créer une première société est très enrichissant, c’est un parcours initiatique, notamment les premières années. On passe par toutes les phases et on commence généralement par les plus désagréables : manque d’argent, tensions entre associés, difficultés liées au marché…
Quand vous remontez d’autres boîtes, c’est très différent : le succès des anciennes vous aide, vous avez le financement… Vous pouvez presque faire des erreurs, car vous avez le temps. Pour le premier projet, chaque action compte et peut vous faire plonger.
Quel est votre plus gros échec ?
Ils sont humains, principalement des mauvaises associations. J’ai parfois mésestimé ou sous-estimé les relations humaines. Lorsqu’on s’associe, on le fait pour une durée relativement longue. Passée l’euphorie du départ, il faut que chacun ait une vraie valeur ajoutée à apporter dans l’entreprise, sinon, ça devient vite source de tensions.
« Le problème de tous les chefs d’entreprise est qu’ils sont relativement seuls »
Avant de lancer le Compte Nickel, vous avez été interdit bancaire. Cela a-t-il joué un rôle dans le lancement du projet ?
Oui. Et je n’ai pas été interdit bancaire pour rien : j’avais monté ma boîte et il y avait des dépenses mais peu de rentrées (rires). Découvert, autorisation de découvert, appel du banquier que vous essayez d’enfumer… A force, il vous croit de moins en moins, et vous finissez interdit bancaire. Pour moi, cela a duré quelques mois. Je me suis rendu compte de l’enfer que ça représentait : vous n’avez plus de carte bleue, plus de RIB, vous ne pouvez plus être prélevé, vous vivez dans une économie « cash », et vous avez une ardoise à rembourser…
Qu’est-ce qui vous convainc qu’un produit comme Compte Nickel peut marcher ?
C’est étrange. J’en étais vraiment convaincu. A un détail près : je ne connaissais pas du tout le marché de la banque. Avec le recul, je me dis que j’étais quand même culotté (rires). Légalement parlant, l’interdit bancaire avait la possibilité d’ouvrir un compte. Je suis parti du principe que les gens avaient le droit de se racheter une conduite en repartant de zéro avec des règles claires. Je voulais faire un système qui n’humiliait pas et permettait de sortir par le haut. En résumé : on prend tout le monde, on ne juge pas. Je pensais que les gens seraient sensibles à ce message. Mais objectivement, quand j’ai vu après coup le nombre de clients des banques, je me suis dit que j’étais optimiste, voire rêveur.
Aviez-vous également jeté un œil aux chiffres des banques en ligne ?
Aussi incroyable que cela puisse paraître, je ne les ai regardés qu’une fois le produit lancé. C’est là que j’ai eu un moment de panique (rires). Je me suis dit : « tu es fou : Boursorama a 800 000 clients en 15 ans, et toi, tu penses en prendre 100 000 en 2 ans… »
Quel était votre degré de certitude quant au succès du projet ?
J’avais intuité le succès, mais les chiffres ne me donnaient pas spécialement raison. Il fallait être sacrément naïf pour imaginer qu’on puisse atteindre la barre des 100 000 clients – mon point d’équilibre. Mais si je n’y avais pas cru, je ne l’aurais pas fait.
Je me souviens que lors de la présentation à la Banque de France, le responsable nous a questionné sur notre nombre prévisionnel de clients au bout de 3 ans. On dû répondre quelque chose comme 800 000. Il avait alors lancé une blague : « vous voulez dire entre 800 et 1000 ? » Cela avait fait rire tout le personnel de la Banque de France ; nous, un peu moins (rires). Finalement, on a bien eu nos 800 000 clients. Malheureusement, celui qui nous avait dit ça est parti à la retraite, je n’aurais donc jamais l’occasion de lui dire qu’il nous avait un peu électrocuté (sic) sur le moment.
« Le Compte Nickel, c’était de l’intuition pure »
Malgré les mauvais signaux, vous persévérez…
Un fonds d’investissement avait même conclu qu’au regard du nombre de personnes non bancarisées en France – moins de 100 000 –, cela ne représentait qu’un micro marché. En résumé, on ne pouvait pas dépasser les 100 000 clients.
Moi, j’étais intimement convaincu que ça allait marcher. J’entendais tout ce qu’on me disait, mais je sentais qu’il y avait une autre voie. C’était de l’intuition pure, et je reconnais que ce n’était pas très argumenté (rires).
Vous aviez quand même sondé le terrain ?
C’était la seule chose qui me rassurait : quand je racontais l’histoire aux buralistes ou à des gens potentiellement concernés par ce produit, ils trouvaient ça génial.
L’intuition plutôt que la raison… C’est une leçon pour tous les entrepreneurs ?
Je ne sais pas si c’est de l’intuition ou de la conviction. J’en étais convaincu jusqu’au… lancement. Ça a été la douche froide, le moment de vérité. Ça passe ou ça casse. J’ai douté…
Et cela a fonctionné tout de suite ?
Assez vite. On a très vite vu qu’on répondait à un besoin. J’ai vu certains de nos premiers clients faire 1000 kilomètres pour ouvrir leur compte ! On a été soutenu par les médias, et on a obtenu beaucoup de visibilité.
« Pour la petite histoire, c’est BNP qui m’avait interdit bancaire à l’époque… »
Vous vendez finalement le Compte Nickel à BNP Paribas en 2017 pour 200 M€. Comment se sont passés vos premiers rendez-vous ?
Ils ont décidé très vite. Ils m’ont félicité parce qu’ils n’y croyaient pas au départ. Pour la petite histoire, c’est la BNP qui m’avait interdit bancaire à l’époque, me voilà donc justement dédommagé (rires). C’était assez drôle d’y penser au moment de signer dans le petit salon privé rue d’Antin (siège opérationnel de BNP Paribas, NDLR).
N’avez-vous pas eu peur que l’esprit originel du projet soit dénaturé ?
Il ne faut pas les prendre pour plus idiots qu’ils ne sont. Ils savent que s’ils le dénaturent, ils seront sanctionnés. De toute façon, c’était trop tard : on a ouvert la brèche dans le système bancaire.
En achetant Compte Nickel, ils avaient eux aussi peur de ternir l’image du produit, ils se sont posés beaucoup de questions. Je garde quelques relations avec la direction en place, et je sais qu’ils leur laissent une grande liberté. Et puis, au fond, je n’avais plus trop le choix quand j’ai vendu.
Pourquoi ?
La société commençait à devenir trop grosse. Entre le phishing, les cyber-attaques, la réglementation… C’était intéressant de lancer le projet, mais par la suite, c’est réservé à des grosses structures bancaires. Quand vous faites transiter des flux gigantesques – plus d’un milliard tous les mois –, que vous servez des centaines de milliers de clients, et qu’on vous demande des tonnes de mises en conformité…
L’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et de résolution, NDLR) avait renforcé sa vigilance, notamment en ce qui concerne le blanchiment et le financement du terrorisme. Et en cas de problème, le dirigeant a une responsabilité pénale. Si vous avez mal fait le boulot, même sans mauvaises intentions, vous allez directement en prison.
Autre élément : c’est une activité très peu rémunératrice. Au départ, on gagnait 40 euros par client et par an ; aujourd’hui, ils doivent être à 6 euros. Ils ne sont pas en quête d’une rentabilité obligatoire comme l’étaient mes 140 actionnaires qui avaient investi au début de l’aventure et voulaient revoir leur argent.
Il y avait donc deux solutions : soit verser un dividende, ce qu’on ne faisait pas, soit revendre. L’actionnariat était éclaté, et nous avions des risques opérationnels importants. Le choix a donc été simple.
Et les clients ?
En toute objectivité, ils préfèrent que leur argent soit détenu par BNP plutôt que par Ryad et Hugues (rires).
« Pour BNP, c’était stratégique. Ils ont gagné du temps. Ils s’ubérisaient avant d’être ubérisé »
L’entreprise était-elle rentable au moment de la vente ?
Tout juste. Elle allait l’être 2-3 mois après la vente. Pour BNP, c’était stratégique. Ils ont gagné du temps. Ils s’ubérisaient avant d’être ubérisé. Jamais ils n’auraient pu lancer une chose pareille en interne. Dans ces groupes, vous ne pouvez plus bouger le petit doigt sans demander l’autorisation de tout le monde. Ils ont récupéré 2000 ou 2500 points de vente agréés par l’ACPR qui pouvaient vendre des services bancaires. Il y avait aussi les clients. C’est un deal win-win.
Aviez-vous anticipé cette vente ?
Oui. Un an avant, j’avais cédé la présidence et la direction générale. J’avais recruté des gens pour que ce soit vendable. Avec Hugues (Hugues Le Bret, cofondateur du Compte-Nickel, NDLR) et moi, ce n’était pas le cas, c’était trop incarné.
Votre nouveau projet s’appelle la Méthode Boulanouar. Quelle est sa genèse ?
Après la vente, j’avais deux options : aller nager avec les dauphins ou me trouver autre chose à faire. Mais je ne voulais pas continuer dans le business. J’aurais eu du mal à me réexciter (sic) avec une autre entreprise. A un moment, je pensais à monter un fonds pour aider les créateurs, mais je me suis aperçu que l’argent ne manquait pas. Pour monter le Compte Nickel, il m’a fallu 29 M€. Ce qui manque pour developper des projets, c’est de la crédibilité.
Sur les plateformes de crowdfunding, vous voyez de la misère en dettes. Il y a plein de projets infinançables. J’ai vu beaucoup de créateurs et 90 % des projets ne passent pas les quatre premières questions. En étant un peu orientés, ils pourraient utiliser leur énergie pour faire quelque chose de viable.
« On n’apprend pas l’entreprise à l’école »
Quelle est l’origine de ce problème ?
On n’apprend pas l’entreprise à l’école. On l’apprend au moment de le faire, comme moi. Du coup, vous apprenez mal. C’est bien l’échec, mais il faut un circuit court. Il faut éviter qu’il dure trop longtemps (rires). Si on vous met dans une voiture et qu’on vous dit de vous débrouiller, au bout de 20 heures, vous ne saurez toujours pas conduire. Au bout de 40 heures, vous aurez des mauvais réflexes. Voici ce qui m’a donné envie de faire l’émission. J’ai eu envie de m’occuper des gens qui voulaient se lancer sans savoir par où commencer.
La Méthode Boulanouar, c’est une école ?
C’est un média dans lequel je donne une méthode pour entreprendre pour tous avec les fondamentaux de l’entreprise. C’est une méthode qu’on peut résumer ainsi : « tu pars d’un client et tu finis par un financement ». La première élément à déterminer n’est pas de savoir si on monte une SAS avec 100 000 euros de capital. Ce qui compte, c’est le type de client. Ensuite, la manière de lui vendre un produit ou service et son prix. Le financement ne vient que dans un second temps.
Trop de gens partent d’une idée et cherchent ensuite des clients associés à cette idée. Quand vous demandez à un créateur de définir la typologie de sa clientèle, vous le forcez à rentrer dans le mécanisme de l’entreprise.
C’est une émission hebdomadaire qui part d’un cas réel. De notre côté, on regarde ce qui bloque. L’idée est de divertir via un format court. Je veux inspirer le plus grand nombre et expliquer qu’on peut entreprendre sans forcément avoir fait HEC.
Ensuite, je vais sortir un livre qui reprendra 96 cas concrets d’entreprises pour démarrer en partant de rien. Quand vous avez réussi, vous avez envie que les autres réussissent aussi.
« La Méthode Boulanouar, c’est un média dans lequel je donne une méthode pour entreprendre pour tous »
Outre la vente de livres, quel est le modèle économique ?
On fera exactement la même chose que ce que je fais dans l’émission mais avec un parcours digital payant qui financera le coût de l’émission. Vous allez pouvoir proposer votre projet de création et le faire valider au fur et à mesure. On va vous accompagner de façon concrète dans la réalisation de votre projet.
Combien de candidats allez-vous sélectionner ?
Nous allons faire une émission par semaine. Au bout d’un an, cela fera 50 candidats. J’ai mis 1 M€ pour voir si ça fonctionne. Le but, c’est de démultiplier le nombre de candidats grâce à la plateforme digitale qui permettra aux autres candidats d’être aussi accompagnés.
Avez-vous un objectif de rentabilité ?
Je me le dois. Je ne peux pas faire un programme sur les entreprises sans avoir a minima un objectif d’équilibre (rires). Mais je ne fais pas ça pour gagner de l’argent. De l’argent, j’en ai pour quatre siècles. Je n’ai pas de raison d’en gagner plus. Mais ce n’est pas impossible que ça marche ! Surtout quand je vois les partenariats que je suis en train de signer…
« Je ne fais pas ça pour gagner de l’argent. De l’argent, j’en ai pour quatre siècles »
Investissez-vous à titre personnel dans des start-up ?
Why not ? Sur un projet où j’aurais une valeur ajoutée supérieure à l’apport financier que je pourrais apporter. S’il s’agit juste d’injecter de l’argent dans des boîtes, ça ne m’intéresse pas… J’en vois plein qui font ça, c’est rentable. Mais je ne suis pas dans cette optique. Je pourrais éventuellement soutenir un projet auquel personne ne croit, mais pas dans une logique de rentabilité pure. Tous mes besoins matériels, je les ai couverts. En plus, je ne suis pas très dépensier, ni très exubérant. Je n’ai pas beaucoup changé de vie depuis 20 ans. Je suis toujours resté dans le même cadre.
Gagner énormément d’argent vous a-t-il permis d’assouvir quelques-unes de vos passions ?
Aider les autres à avancer me fait plaisir. Des gens aiment plus servir que d’être servi : je suis comme ça. Je préfère proposer un service grand public plutôt que d’être dans des start-up hyper innovantes qui sont suffisamment aidées. Je préfère aider les gens qui ne sont pas aidés.
« Je n’ai pas beaucoup changé de vie depuis 20 ans. Je suis toujours resté dans le même cadre »
Avez-vous songé à arrêter de travailler ?
Oui, j’ai déjà essayé, mais ce n’est pas possible : il faut que je bosse ! Je n’ai pas de plaisirs égoïstes, je ne peux pas me contenter de ma simple réussite. Mais je ne suis pas le seul. Ceux qui ont réussi donnent souvent la moitié de leur fortune, créent des fondations… On a un besoin de partage.
