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Olivier Sadran, entre restauration collective et football

Olivier Sadran a fondé Newrest en 1996. Plus de deux décennies plus tard, l’entreprise est l’un des leaders mondiaux de la restauration multi-secteurs. Quant à son co-fondateur, il en a profité pour devenir la 252ème fortune française. Entretien avec un autodidacte qui assure que « tout peut s’arrêter demain ».

L’idée à l’origine de Newrest prend forme dans les chantiers sur lesquels vous travaillez comme intérimaire au milieu des années 80…

Je travaillais en effet comme intérimaire sur des chantiers de construction pour me faire de l’argent de poche. J’ai constaté que les gens mangeaient dans leur gamelle le midi. Je me suis lancé en achetant des repas chez un traiteur qu’on livrait sur les chantiers. J’avais 18-19 ans. Etant donné que je n’avais pas envie de faire des études – je n’ai fait qu’une semaine de Sciences éco à la fac –, j’ai lancé mon entreprise dans la foulée.

Vous n’étiez pas fait pour les études ?

Je ne sais pas… Disons que je devais m’en sortir financièrement, et je préférais aller de l’avant plutôt que d’user mes culottes sur les bancs de la fac.

Cette première entreprise se développe, jusqu’à ce que tout bascule en 1996…

Absolument. On a construit un premier outil industriel, et on est devenu un acteur important dans le domaine de la restauration collective, notamment dans les écoles. Mais comme nous n’avions rien au départ, c’était difficile en termes de cash-flow. Mais ça fonctionnait. Par les hasards de la vie, j’ai rencontré le patron d’Air Liberté (compagnie aérienne française active de 1987 à 2001 — ndlr). Il pestait contre les monopoles dans les aéroports dans le secteur du catering aérien.

Il nous a proposé de casser ce monopole sur l’aéroport de Toulouse. Comme nous n’avions pas les moyens de faire les deux activités en parallèle, nous avons vendu notre structure à Sodexo pour nous lancer dans le catering aérien en 1996. Le 1er mai 1996, on a ouvert à Toulouse, qui est devenu le premier catering ouvert à la concurrence.

Quelle est votre ambition à l’époque ? Etre indépendant ? Vous mettre à l’abri financièrement ?

Faire de l’argent n’a jamais été mon ambition. Ce sont des valeurs d’aujourd’hui, mais pas celles des années 1995. Quand vous vous lancez à deux, sans fonds, et que vous travaillez 15 heures par jour, votre seule ambition est de boucler la fin du mois. Et puis, quand vous avez une âme d’entrepreneur, c’est rare d’entreprendre pour faire de l’argent. L’argent, les levées de fonds, tout ceci est venu beaucoup plus tard dans l’esprit des jeunes. Accessoirement, ce système ne va pas tarder à péricliter d’ailleurs… A l’époque, on voulait construire notre propre entreprise et essayer de la rendre solvable.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées avec Jonathan Stent-Torriani, co-fondateur de l’entreprise ?

Trois mois après l’ouverture notre usine à Toulouse, et alors que nous n’avions pas complètement bouclé le financement de l’outil industriel, Air Liberté a fait faillite… On était en tension absolue. Heureusement, quelques jours avant la faillite, on a signé avec Air France et British Airways, qui travaillaient avant avec notre concurrent. C’est ce qui nous a permis de tenir. On a bien failli péricliter. A quelques jours près…

Newrest n’est plus une PME, c’est une multinationale présente sur tous les continents. Quel type de management avez-vous mis en place pour accompagner cette croissance ?

Il y a deux types de manager. Ceux qui vous expliquent qu’ils ont des plans très brillants à 5 ans, et ceux, comme chez nous, qui sont beaucoup plus instinctifs. Sur les fondamentaux, nous avons une grosse rigueur financière, mais on n’a jamais eu la prétention d’être des stratèges.

Newrest est une entreprise atypique. D’abord parce qu’elle appartient à ses salariés à hauteur de 95 % (400 managers sur 35 000 salariés — ndlr). Newrest est une accumulation d’entrepreneurs qui travaillent dans un cadre assez formel, pour ne pas dire assez rigide, sur le plan stratégique et opérationnel. Au sein de l’entreprise, les relations sont basées sur la confiance. On a très peu de turnover, en raison du fait que les cadres sont propriétaires de l’entreprise, mais aussi en raison de notre manière de fonctionner. Nous permettons le droit à l’erreur, nous l’encourageons même. Cette peur de faire des erreurs sclérose beaucoup de sociétés, empêche l’innovation et les initiatives.

Vous considérez-vous comme quelqu’un de chanceux ? Votre parcours doit-il quelque chose à la chance ?

La chance, c’est une porte dans laquelle il faut mettre le pied pour ne pas qu’elle se referme. On a pris un certain nombre de risques au cours de notre histoire, qu’on ne prendrait probablement plus aujourd’hui. Mais on continue à en prendre. L’an dernier, on a ouvert les Etats-Unis pour Delta Air Lines avec un investissement supérieur à 50 M€. C’est un risque.

Dans une interview, vous avez déclaré que l’ADN de l’entreprise était « d’avoir peur que tout s’arrête malgré notre taille ». C’est un discours de façade ou une réelle crainte ?

C’est plutôt mon ADN. Mais c’est propre à tous les entrepreneurs qui sont partis de rien. Je n’ai aucune certitude. Et malgré la taille de l’entreprise et l’absence de dettes — ce qui est assez incroyable au vu de notre croissance, l’une des plus fortes du secteur —, j’ai toujours eu l’impression de n’être à l’abri de rien. Si on perd un contrat de 20 000 euros alors qu’on fait 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires, cela nous met dans des états de réflexion très forts. On est donc tout à fait conscient que tout peut s’arrêter demain. C’est ce qui fait notre force.

Newrest pourrait s’effondrer du jour au lendemain ?

Vous savez… Nokia est bien mort. Je peux vous faire une liste longue comme un jour sans pain d’entreprises qui étaient soi-disant invulnérables et qui ont disparu. Un accident industriel est vite arrivé. On est positionné sur des produits et des populations fragiles (personnes âgées, enfants…). Tout peut arriver aujourd’hui. Qui aurait pu imaginer que Boeing se retrouverait un jour dans cette situation ? Et peut-être qu’ils ne s’en relèveront pas… Il faut toujours garder beaucoup d’humilité.

Parmi les 19 principaux managers de Newrest, à savoir le comité exécutif et les directeurs.rices de zone, on ne compte que 31 % de femmes (6 sur 19). Vous êtes loin de la parité. Est-ce l’un de vos objectifs ?

On a toujours eu beaucoup de femmes à des postes importants. On était déjà sans doute à 31 % bien avant que cela ne devienne une mode (sic) et une loi. Demain, on sera peut-être à 60 % ou à 28 %, et ce n’est pas un souci. Je trouve maladroit le fait de décréter des quotas. Ce qui compte, c’est la compétence. Nous sommes aujourd’hui dans la culture des quotas. Or, c’est la plus grande offense qu’on puisse faire aux femmes. Je trouve ça assez humiliant.

Dans une interview récente accordée au magazine local Touléco, vous détaillez la stratégie de Newrest lorsque l’entreprise s’implante dans un pays. Vous évoquez des choix « pas toujours raisonnés, souvent intuitifs ».

Ce qu’on a voulu dire par là, c’est qu’on n’a jamais fait de grandes études de marché avant de se lancer. Nous n’avons pas lancé de grandes réflexions pour savoir si on devait ouvrir la Bolivie, le Pérou, le Qatar ou l’Arabie Saoudite. On a juste suivi nos clients, en se disant que si le travail était bien fait, on trouverait notre place. Plusieurs de nos ouvertures ont été décidées en cinq minutes parce qu’on estimait qu’il fallait y aller. Finalement, par intuition, on s’est plus tournés vers l’Afrique et l’Amérique du Sud que vers l’Asie.

En 2001, c’est seulement la passion qui vous pousse à prendre les rênes du Toulouse Football Club, alors en faillite ?

Le sport, c’est ma passion. En 2001, le TFC, le club de ma ville, était en mauvaise posture. Il était rétrogradé en 3ème division. J’ai 30 ans lorsque je le rachète à la barre du tribunal, en prenant un risque énorme puisqu’il pouvait perdre son statut professionnel s’il ne remontait pas l’année suivante. Voici un exemple d’une prise de risques qu’on envisage à 30 ans, et pas à 50.

Quel regard portez-vous sur la trajectoire du TFC depuis votre arrivée à la tête du club ?

Un regard mitigé. Mais il y a des points positifs. A commencer par le fait qu’il n’y a jamais eu autant de continuité au haut niveau. Nous sommes également devenus l’un des meilleurs centres de formation en France et en Europe, c’est d’ailleurs ce qui nous permet de survivre. Concernant les résultats, on ne peut pas dire que les résultats soient de grande qualité depuis 4-5 ans. Il y a sans doute des choses à revoir. Mais l’ensemble est bien géré par Jean-François Soucasse (président délégué du TFC — ndlr).

En juin dernier, dans La Dépêche, vous avez dénoncé la stratégie de certains clubs de Ligue 1 comme Bordeaux et Lille, qui ont fait entrer des fonds d’investissement américains dans leur capital et se sont lancés dans le trading de joueurs, à savoir la promotion de jeunes à fort potentiel dans le seul but de réaliser de substantielles plus-values lors de la revente. « Ils font du foot pour faire de l’argent, moi je fais du foot pour faire du sport », avez-vous déclaré. Le foot actuel serait donc divisé en deux modèles : celui du TFC, plus raisonnable et gestionnaire, et celui de Bordeaux, Lille ou Monaco, davantage financiarisé ?

Moi, je ne me vois pas emprunter 250 M€ à 20 % à des fonds pour faire du trading. Ce n’est pas notre modèle. Notre trading, on le fait à partir d’une formation raisonnée et structurée, et parce qu’on veut survivre. Mais chacun a le droit d’avoir son modèle.

« La politique est incompatible avec mon caractère, mes envies et mon temps libre »

Un club de foot est-il rentable ?

L’objectif, c’est d’avoir des fonds propres positifs. Un club de foot doit avoir un actionnaire capable d’assumer des comptes courants qui peuvent avoir des variations importantes de l’ordre de plusieurs millions. Ensuite, il faut arriver à avoir des résultats à l’équilibre en fin d’année. Si vos fonds propres ne sont pas positifs, vous ne pouvez pas repartir. En résumé, le Toulouse Football Club, c’est entre 7 et 10 M€ de déficit avant les ventes et achats de ses joueurs, raison pour laquelle le centre de formation est clé. Sans lui, on ne tiendrait pas.

Combien avez-vous investi dans le club depuis 2001 ?

Je n’en ai strictement aucune idée. Pas mal d’argent.

Plusieurs millions ?

Sans doute. Je n’en sais rien.

Le profil de Mohed Altrad, entrepreneur, trente-et-unième fortune française, président du club de rugby de Montpellier et candidat aux prochaines élections municipales, est-il susceptible de vous donner des idées ?

J’essaie déjà de gérer mon propre profil, et c’est déjà assez dur comme ça ! Ceci étant, c’est quelqu’un que j’apprécie beaucoup. Et si vous voulez faire un parallèle avec son engagement politique, ne comptez pas sur moi. C’est peut-être très égoïste car faire de la politique, c’est participer à la vie de la cité. Mais c’est incompatible avec mon caractère, mes envies et mon temps libre. En résumé, cela n’a aucune chance d’arriver. Ni aujourd’hui, ni demain.

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