Communiqué
Rencontre avec Anne HOFFNER-LESURE et Dominique DELAUNAY du Centre européen du Codéveloppement (Cecodev)
Inventé par le québécois Adrien Payette, le Codéveloppement arrive en France en 2004 et là, une évidence, un coup de cœur, explique Anne HOFFNER-LESURE : “nous avons le sentiment de découvrir un chaînon manquant du développement managérial. Tout simplement. C’est cela dont nous allons avoir besoin ! Et nous décidons de le déployer en France”.
Nous créons d’une part le Cecodev et d’autre par l’Association française du Codéveloppement (Afcodev).
Présentez-nous le principe du Codéveloppement ?
Le Codéveloppement a pour base de constituer des groupes de 8 professionnels d’un métier (managers, chefs de projets, infirmières, etc.) qui vont vivre une série de 8 à 10 rencontres d’une demi-journée, avec un facilitateur maîtrisant bien la méthode, sur une durée de 4 à 8 mois.
Le facilitateur n’est pas là pour enseigner mais pour faire découvrir la méthode, pour gérer la dynamique du groupe et faire progresser celui-ci de manière continue en « intelligence collective ».
Le Codéveloppement est structuré en séquences d’une demi-journée. Au cours d’une séquence, un participant a convenu d’être le « client » et de présenter au groupe une problématique, une préoccupation, un projet, ce qu’on appelle les 3P, c’est-à-dire une situation pour laquelle il veut voir plus clair et mieux agir. Cela peut être une difficulté d’interaction avec une personne, une problématique de charge de travail, un conflit de priorité de tâches, un risque sur un projet, un conflit entre services, un risque psycho-social… Les autres participants deviennent alors des « consultants ». Ce sont eux qui auront pour challenge d’accroître la capacité de réflexion du « client ».
Chacun sera à tour de rôle également client.
Quels sont les bénéfices apportés par cette méthode innovante ?
Cela ressemble à une méthode de résolution de problèmes, mais en réalité c’est aussi, et surtout, une méthode de développement professionnel et managérial. En effet, à l’occasion de l’exploration de son problème, le client découvre ses « angles morts », ses œillères, ses hypothèses d’actions à revoir. Il apprend à découvrir et à faire évoluer son « modèle » de fonctionnement, il découvre comment être plus efficace dans ses collaborations et ses intéractions avec autrui.
Quant aux autres participants, appelés les « consultants », ils apprennent à écouter, à accompagner, à aider, à fonctionner en groupe, à analyser une situation complexe, à prendre du recul, à voir autrement, à débloquer une situation qui paraissait coincée, etc …
Pour quels types d’entreprises intervenez-vous en Codéveloppement ?
Nous intervenons dans de grandes entreprises comme :
– Orange, RTE, Renault, le CEA, la SNCF, Air France, La Poste, Décathlon, Leroy Merlin…
– dans de grandes institutions comme les Ministères de l’agriculture, de l’intérieur, de la santé, de la transition écologique et solidaire, l’URSSAF, l’AP-HP, la région Île-de-France, la préfecture de Gironde, …
Nous formons aussi à la technique d’animation plus de 250 consultants, externes ou internes, chaque année. Notre certification est reconnue par France Compétences.
Déroulement d’une séance : une méthodologie en 6 étapes sur 3h
| Etapes |
| 1. Le client expose … |
| 2. Les consultants formulent des questions |
| 3. Le client exprime sa demande (qui peut être challengée) |
| 4. Les consultants produisent leurs commentaires, témoignages, hypothèses, éclairages, suggestions … |
| 5. Le client indique ce qu’il en tire et conçoit un plan d’action … |
| 6. Client et consultants débriefent le fonctionnement et décrivent leurs apprentissages |
Les séances suivantes débuteront par une restitution par le client des résultats de son plan d’action, occasion pour tous d’apprendre à partir des hypothèses émises dans la séance précédente. Ainsi, les résultats sont observables dans la durée.
Témoignages : 2 effets Codéveloppement
Karine manage une équipe de 12 professionnels du marketing. Depuis la période Covid, l’entreprise a accordé 3 jours de télétravail par semaine.
Karine perçoit que le fonctionnement est moins dynamique, que l’engagement a diminué. Alors elle appelle plus souvent ses collaborateurs, vérifie davantage l’avancée des travaux, fait plus de réunions.
Sa déception et la pression qu’elle met commencent à créer des tensions.
Au cours de la séance, le questionnement et les retours l’amènent à changer sa perception : de ce fait les résultats sont bons et les projets avancent bien et l’équipe va bien. Mais Karine découvre que c’est elle qui a grand besoin de sentir plus la présence de tous, le répondant, l’animation chaque jour. C’est un besoin personnel d’ambiance plus forte. Le risque de tensions est évité.
Bertrand a managé le service XY avec succès et est maintenant remplacé par Pascal. Les collaborateurs apprécient peu ce nouveau manager qui a des faiblesses. Plusieurs viennent s’en plaindre à Bertrand (qui est au même étage). Bertrand tente d’aider Pascal, de lui proposer d’échanger. Il écoute les collaborateurs de Pascal et leur fait des suggestions. Il informe la DRH du problème et celle-ci l’encourage à aider Pascal.
Dans la séance Bertrand va découvrir qu’il ne peut pas aider quelqu’un qui n’est pas demandeur, et même que ses bonnes intentions créent une illusion pour les collaborateurs comme pour la DRH en les dissuadant sans le vouloir d’agir plus directement.
Il décide de ne plus rien faire et même de changer de bâtiment ! Et d’inviter collaborateurs et DRH à prendre leurs responsabilités.
Bertrand découvre une zone aveugle dans son envie de rendre service. Et le risque d’impasse a été évité.
Points de vigilance
Fort de son succès, le Codéveloppement suscite aussi des pratiques sans compétences. Il convient donc d’être prudent face à :
– Des séances trop courtes qui empêchent une vraie réflexion ou qui ne voient pas qu’un train en cache un autre.
– Des approches « psy » vécues comme intrusives alors que le Codéveloppement est une approche systémique et s’intéresse au contexte.
– Des emprises sur le groupe ou sur le client quand l’animateur non formé veut « vendre ou imposer son diagnostic ».
– L’importation d’autres approches (coaching, photo-langage, créativité) parce qu’on craint des séances pauvres du fait du manque de compétences sur la méthode. (L’approche paraît simple, or elle est subtile).
Perspectives
De plus en plus d’entreprises, à la recherche de méthodes d’intelligence collective, découvrent que le Codéveloppement suscite l’enthousiasme et permet en même temps de gérer des situations complexes ou délicates : on peut en attendre beaucoup.
Pour en savoir plus sur le Codéveloppement
Le Codéveloppement professionnel et managérial. Anne HOFFNER-LESURE et Dominique DELAUNAY. Tomes 1&2. Editions ems
Site : https://cecodev.fr
