Arnaud Marion : il remet le Velib’ en roue libre

A l’instar d’un Jean-Pierre Bansard (hôtels, immobilier, mobilité électrique), Arnaud Marion a tout fait : des poulets Doux aux pianos Pleyel. À 53 ans, ce Sciences-Po jusque-là sans complexe a fait du redressement d’entreprises en difficulté une véritable spécialité. Depuis juillet dernier, ce manager anti-crise, président de Smovengo remet en selle le Vélib’ exploité jusque là par Paris pour JCDecaux.

On vous décrit comme un redresseur d’entreprises hors norme. Pourquoi une telle spécialisation ?

N’ayant travaillé que sur des situations peu ordinaires au cours de mes 15 premières années de vie professionnelle, j’ai considéré que ce qui m’intéressait, c’étaient les situations complexes, ces dossiers qui peuvent basculer d’un côté ou de l’autre, la frontière entre le succès et l’échec pouvant parfois être très ténue.

Aimant et respectant profondément les entrepreneurs, je souhaitais pouvoir me consacrer au retournement de ces situations complexes, parfois considérées trop rapidement comme désespérées par les différents acteurs.

La crise, c’est avant tout un événement inattendu, qui met en péril ou en cause l’existence ou la réputation d’une entreprise, d’une organisation, de ses salariés et de ses dirigeants. Elle se caractérise souvent par son ampleur, sa soudaineté, son immédiateté, sa nécessité à agir, mais aussi par l’angle externe de sa perception.

Dès qu’une crise survient, elle n’appartient plus à celui qui la subit ! Elle est donc un facteur important de déstabilisation et de dérèglement de l’organisation existante. Et c’est précisément ce qui m’intéresse.

Selon moi, la crise porte en elle l’énergie de la sortie de crise, si c’est bien maîtrisé. Je suis un catalyseur, et mon rôle consiste précisément à ne pas subir la crise, pour mieux défendre l’entreprise et ses salariés.

Comment abordez-vous les problématiques de « reconstruction » des entreprises ?

Souvent, les gens dressent le bon constat, mais ne savent pas tirer la bonne conclusion. Redresser, c’est imaginer un nouveau futur, ou un futur auquel on n’avait pas pensé, c’est aussi être disruptif, et accepter que le monde a changé.

Reconstruire, c’est souvent être obligé de faire ce que l’on ne voulait pas faire et accepter de ne plus être dans le déni. La barrière psychologique est importante, et se double souvent d’ une culpabilité du dirigeant.

Reconstruire, c’est donc retravailler positivement en se concentrant sur ce qui va marcher, recréer de la valeur, et rentabiliser. Cela consiste donc à faire preuve de transparence avec ses salariés et ses syndicats.

Tous les gros dossiers de crise ou de restructuration que j’ai rencontrés ont toujours été des dossiers dans lesquels le dialogue social avait été bafoué. Or, il est important pour une que fait l’entreprise, comment elle est positionnée sur son marché, etc.

On ne redresse pas de façon contra-cyclique, on ne combat pas un marché qui décroit. La question fondamentale est avant tout la profitabilité, et non les autres paramètres financiers. Comment l’entreprise peut être rentable et sera rentable ?

Comment recréer de la valeur et la re-monétiser ? Comment réduire ses coûts fixes et générer plus de valeur ajoutée sur les lignes de produits ou de services ? Ce n’est qu’ensuite que la question des dettes et des actionnaires se pose car ces paramètres s’ajusteront automatiquement sur la génération de valeur.

Comment redresser la profitabilité ?

Elle passe par une rationalité des coûts, du nombre de sites, des flux industriels, logistiques, mais aussi par la pertinence de la gamme des produits sur leurs marchés. Produire n’est pas une fin en soi. C’est là où la différence se fait sur les marques, la notoriété, le savoir-faire, la renommée, et la qualité.

Redresser enfin, c’est gagner une lutte contre le temps. Les premières difficultés s’expriment toujours par le côté financier et la trésorerie. Il faut aller plus vite dans les actions que le temps financier.

Souvent, dans les procédures collectives entreprise d’écouter sa base, ceux qui travaillent au quotidien, car il y a souvent une vérité qui en sort. Je dis toujours d’ailleurs que je ne restructure jamais « contre » mais « avec ».

Reconstruire, c’est avant tout écouter pour comprendre ?

Il faut écouter tout le monde mais ne croire personne. Je demande d’ailleurs souvent à mes collaborateurs d’être subjectifs, c’est-à-dire de ne pas me dire ce qu’ils pensent que l’on voudrait entendre, mais bien ce qu’ils pensent réellement.

La solution se trouve souvent dans les premières heures de la prise de connaissance d’un dossier et pas forcément au niveau que l’on pense, mais en mixant ce que disent les syndicats, les salariés, la base, et les managers. Il m’appartient ensuite de faire le tri.

Il est important de comprendre ce par exemple, on est confronté à un temps judiciaire qui n’est pas celui du temps des affaires. Il faut concilier les deux, avoir une démarche de gains immédiats pour acheter du temps et se donner le temps d’implémenter le retournement.

De quel rôle vous sentez-vous investi ?

Les collaborateurs de l’entreprise, quelle que soit la situation, me perçoivent comme un espoir dans des contextes de crise.

C’est souvent perdu d’ avance, me dit-on… Dans ces moments-là, je suis très concentré, je dors très peu, j’ai une vie ascétique de sportif car c’est un véritable combat athlétique. Il faut savoir aller vite, être une éponge pour tout absorber le plus rapidement possible, comprendre, analyser, et synthétiser.

Est-il très différent de reconstruire plutôt que de créer à partir d’une page blanche ?

Le patrimoine d’une entreprise est dans l’humain, et les femmes et les hommes sont une grande richesse pour toutes les entreprises. Reconstruire, c’est aussi prendre conscience que le monde change, ce qui nécessite souvent pour beaucoup d’acteurs de faire le deuil de certaines choses.

À commencer par les actionnaires ou dirigeants. Mais ce sont des moments compliqués, car cela peut bouleverser des vies quand on est salarié sur un territoire où l’employabilité est faible.

Quelle valeur ajoutée apporte le fait que Smovengo soit un consortium de quatre experts internationaux ?

L’actionnariat est très complémentaire, car trois entreprises de grande taille cumulant 5 milliards de chiffre d’affaires sont venues appuyer Smoove, une start-up innovante sur les services de vélos partagés.

Cela permet à Smovengo de pouvoir disposer d’une forme de stabilité, mais aussi de bénéficier des dernières innovations dans le domaine de la mobilité, de la mobilité douce et du vélo en particulier.

Quelle est la particularité du système de vélos en libre-service Smovengo ?

Elle offre aujourd’hui le plus grand service de vélos partagés au monde, avec 20 000 vélos en rythme de croisière, 6 000 vélos à assistance électrique et 1400 stations totalement électrifiées déployées sur la Métropole du Grand Paris. Le système Vélib Métropole proposé est unique de par ses ambitions, à la fois en termes d’infrastructure et en termes de service.

La première ambition de Vélib Métropole est de disposer d’un réseau de vélos en libre-service déployé sur 55 communes de la Métropole du Grand Paris, où le maillage des transports en commun est moins régulier, et d’être un des acteurs clés du multi-modal, permettant aux usagers de se déplacer en utilisant différents types de transport pour aller de porte à porte.

La seconde ambition est d’être un service public peu onéreux pour l’usager avec des abonnements de 37,10 euros par an à 99,60 euros par an pour les vélos à assistance électrique.

La troisième ambition est de proposer un tiers de vélos à assistance électrique, rechargeables en stations, offre adaptée à de nouveaux publics, à des trajets plus longs et aux dénivelés, et même à une clientèle d’affaires en costume !

Nous souhaitons enfin adapter l’offre aux besoins des usagers : pouvoir trouver un vélo en permanence dans nos 1400 stations, pouvoir rendre son vélo partout dans notre réseau, même dans une station pleine, tout en conservant un haut niveau de service.

Smovengo a pris un an de retard sur le planning annoncé, l’atteinte des objectifs étant décalés à la fin du 1er trimestre 2019. A quelles difficultés vous-êtes-vous heurtés ?

À mon arrivée en juin 2018, il n’y avait pas qu’un seul problème, loin de là. Les causes étaient multiples et la transition entre l’ancien système et le nouveau a été clairement sous-évaluée par tous les acteurs alors que le Vélib2 de Smovengo était certes un changement d’opérateur, mais surtout un changement d’infrastructure et de système technologique.

Contrairement à ce qui était dit à l’époque, on n’était pas dans un simple renouvellement de marché avec un changement d’opérateur. Il est clair que tous ce que cela impliquait a été sous-estimé. J’ai pour ma part travaillé avec le Syndicat Mixte Autlolib’ Velib’, la Métropole du Grand Paris, la Ville de Paris et les communes adhérentes pour trouver une issue à cette crise, et j’ai tenu tous mes objectifs.

Quelles ont été vos premières décisions pour sauver l’entreprise ?

Nous avons ouvert uniquement les stations électrifiées, en redéfinissant un chemin critique global superposant tous nos problèmes au niveau du déploiement, de l’exploitation, des aspects informatiques ou mécaniques.

J’ai établi un plan basé sur des correctifs identifiés et qui seraient déployés pendant l’été, comme des guide-roues au niveau des bornettes, une nouvelle fourche sur les vélos, des correctifs informatiques à la fois en stations et sur les vélos.

Une des raisons de l’échec était que personne ne voulait renoncer à un objectif alors qu’il fallait clairement prioriser, et se concentrer sur un objectif davantage orienté vers le service et la disponibilité des vélos. En deux mois, notre taux de service est passé de 18% à 70%.

J’ai démontré que Smovengo avait un système pertinent, qui fonctionnait et que nous étions en capacité de l’exploiter. Même s’il restait encore des améliorations à apporter. Et j’ai réussi ce retournement avec la même équipe qui travaillait avant.

J’ai procédé immédiatement à des recrutements très ciblés et beaucoup investi en management intermédiaire.

Quels sont les impacts liés aux 8 M€ de pénalités et aux 22 M€ de moins apportés par les communes ?

Les discussions des pénalités entre le SAVM et Smovengo sont désormais réglées et derrière nous. Nos actionnaires nous ont renouvelé leur confiance pour la poursuite de notre feuille de route qui, depuis juillet 2018, porte ses fruits et atteint ses objectifs.

En quoi la capacité d’innovation est-elle essentielle pour Smovengo ?

Smovengo est avant tout une entreprise de « new tech ». Bien que nous proposions un service de vélos en autopartage, le fonctionnement de ce service s’ appuie sur une informatique transactionnelle pointue.

Par ailleurs, nous avons complété ce système d’informations avec un système de gestion de la maintenance et un système prédictif d’aide à la régulation en temps réel en stations.

Nous disposons d’ un centre de contrôle qui fonctionne 24h sur 24 et 7 jours sur 7 pour optimiser le remplissage ou le vidage des stations. Mais l’innovation au cœur du Velib’ de Smovengo, ce sont les vélos à assistance électrique qui offrent un service inégalé et unique à Paris.

Les scooters et les trottinettes électriques en libre-service, les VTC et à termes les voitures autonomes, viennent-ils en concurrence de votre offre de mobilité ? Quels sont vos atouts par rapport à ces acteurs ?

Nous avons la conviction qu’il existe une complémentarité entre Vélib’ et les autres formes de mobilité. Vu les différentes offres, les usagers adaptent leur moyen de transport en fonction de leur trajet, mais aussi de leur budget.

Nous restons l’offre de mobilité douce qui a le meilleur rapport qualité prix. Ce qui nous distingue, c’est que vous n’avez pas à aller vers un vélo, mais que vous trouvez ce vélo en station, partout en région parisienne.

Les utilisateurs du Vélib savent lorsqu’ils souhaitent prendre un vélo, où le chercher et où le reposer. Et Velib’ s’est avant tout développé sur une conception de rangement de l’espace public à la différence des autres offres. Cela donne un sentiment de proximité pour un usage au quotidien.

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En effet, il apparaît que le modèle de « free floating » (vélos en libre-service sans borne — ndlr), qui nous était présenté comme une tendance de fond, semble s’ affaiblir, certainement parce que les acteurs n’ ont pas encore trouvé leur modèle économique.

Nous observons de notre côté que les stations fixes, de bornes d’attaches, de vélos disponibles, régulés, semblent être plébiscitées par les usagers. Notamment parce que ces bornes sont intelligentes et électrifiées et permettent la recharge des vélos à assistance électrique.

Comment rester agile ?

Nous sommes en permanence à l’écoute de nos utilisateurs via les réseaux sociaux, par le biais de notre service client mais également d’enquêtes et d’études que nous avons faites dans le cadre de l’amélioration continue.

Nous suivons également de près ce qui se fait en termes de mobilité en France et ailleurs et tout cela nous aide d’une part à poursuivre nos efforts d’amélioration du service et d’autre part à réfléchir à demain.

L’offre de transport public étant très importante sur Paris, la province n’offre-t-elle pas un levier de développement plus important ?

Vélib’ fait aujourd’hui partie de l’ ADN de Paris et même du Grand Paris. Il existe donc une forte attente permettant ainsi d’ aller chercher de nouvelles pistes de développement pour ce service. Smovengo est pour l’instant un acteur dédié au Velib’ Métropole.

Qui utilise vos services à Paris ?

Les utilisateurs du Vélibs sont principalement les habitants du Grand Paris et les touristes, car la Ville de Paris est associée à la Tour Eiffel et aux Vélib’.

L’usage du Vélib’ n’est pas que ludique, il est même essentiellement utilisé pour les trajets domicile-travail la semaine, aux vues des pics de location le matin entre 7h00 et 10h00 et le soir aux alentours entre 16h00 et 20h00.

Sans oublier ceux qui terminent leur travail pendant la nuit et sont ainsi assurés de trouver un moyen de transport.

Comment imaginez-vous la ville de demain ?

La ville de demain sera forcément ultra connectée et facilitera toutes les mobilités pour combiner le transport de masse rapide et des besoins de déplacements individuels. Il n’y aura plus besoin de prendre de billets ou d’abonnements spécifiques pour pouvoir combiner différents modes de transports.

Les différents modes seront complémentaires. Le partage ou la location longue durée deviendront la norme en milieu urbain. Les mobilités douces prendront progressivement la place des voitures individuelles pour des trajets personnalisés ou le dernier kilomètre, et seront reliés aux modes de transports lourds pour les longues distances.