Background of many living Mealworms suitable for Food

Après Ynsect, a jeune pousse toulousaine Agronutis lève 100 millions pour son usine de farine de mouches à Rethel, dans les Ardennes. L’agrotech française a le vent en poupe… Rencontre avec Mehdi Berrada, Président d’Agronutis.

Comment avez-vous eu l’idée d’Agronutris ?

Mehdi Berrada : En 2011, Cédric Auriol a créé l’un des premiers pilotes sur la biologie de l’insecte, à la fois pour des raisons environnementales, mais aussi des affinités personnelles vis-à-vis du secteur de l’alimentation, le food. Il a fallu tout démarrer de zéro, l’élevage, la reproduction, la transformation, puis le marketing et le commerce, pour s’adresser à des consommateurs finaux. Sept ans durant, le travail s’est concentré sur plusieurs espèces (grillon, mouche soldat noire, ver de farine). J’arrive dans l’entreprise en 2017 en tant qu’investisseur passionné par ce sujet.

Mon principal travail de départ a consisté à questionner l’équipe sur la stratégie possible à adopter pour le futur. Quel était notre savoir-faire différenciant ? La biologie de l’insecte. Pour qui ? Au départ, il s’agissait de food et de B2C. Cette réflexion nous a poussé à nous focaliser en priorité sur le « feed », l’alimentation animale, et sur le B2B.

Pourquoi cette stratégie ?

M.B. : Ce pivot stratégique a été favorisé par la conjonction de deux phénomènes. D’abord, la réglementation européenne a fourni un cadre clair à notre activité dans le domaine de l’alimentation animale (petfood et aquaculture), ce qui n’a pas été le cas pour l’alimentation humaine. Second point, nous avons choisi de mettre une focale sur l’élevage de la mouche soldat noire, qui présentait les meilleures perspectives par rapport aux autres insectes. Mon travail a donc consisté à apporter mon expérience et surtout à challenger l’équipe pour se focaliser sur son cœur de métier.

A votre arrivée, Micronutris se transforme en Agronutris, l’aventure devient dès lors industrielle ?

M.B. : Cette aventure est porteuse d’un sens essentiel pour moi, elle est devenue une évidence, car avec Cédric et son expérience, nous formons un duo gagnant, et complémentaire. Lorsque j’ai décidé de m’associer mi-2018, j’y ai mis de l’argent à titre personnel, mais nous avons également réuni quelques premiers capitaux, grâce à des business angels, pour un montant de 7 à 8 millions, le tout dans une logique discrète, sans effet d’annonce.

Cela a permis de renforcer les équipes, de recruter des profils plus seniors dans le cadre de l’industrialisation future, avec un changement de pilote, et la création de partenariat avec Bühler en matière d’équipement et avec Engie pour la partie énergie et fabrication vapeur. Nous nous sommes ensuite concentrés sur la sécurisation de notre approvisionnement et le choix du premier site. Nous étions 5 personnes en 2018, nous somme plus de 30 aujourd’hui, notre technologie a atteint un haut niveau de maîtrise, et notre enjeu actuel majeur est l’industrialisation avec ses étapes de changement d’échelle.

Quel est votre positionnement par rapport à la concurrence, Ynsect par exemple ?

M.B. : En premier lieu, notre avantage concurrentiel ne se fait pas sur les produits, mais sur les savoir-faire, la réussite concernera ceux qui sont capables de créer des élevages à coûts compétitifs. Ensuite, j’ai la conviction profonde qu’il faut plusieurs acteurs de dimension industrielle, afin d’assurer la création d’une filière apte à approvisionner les grands groupes agroalimentaires. Nous avons une chance, la France est aux avant-postes de cette tendance, et pour de nombreuses raisons, Ynsect et nous pouvons donc devenir des acteurs mondiaux.

Qu’est-ce qui vous distingue particulièrement ?

M.B. : En ce qui concerne Agronutris, il semble très clairement que la mouche soldat noire soit le meilleur vecteur pour adresser l’alimentation animale, pour des raisons de performance, et de process vertueux d’un point de vue environnemental et économique. Il s’agit de la matrice d’insecte qui nous paraît être la plus pertinente. Ce qui nous distingue en termes d’avantages concurrentiels est la combinaison de 10 ans de R&D, une technologie maîtrisée, une équipe très expérimentée, un approvisionnement sécurisé pour les deux premières usines, et aujourd’hui, nous sommes l’un des rares acteurs à avoir levé suffisamment de fonds.

Pourquoi avoir choisi Rethel pour construire votre première usine fin 2022 ?

M.B. : Nous sommes face à un enjeu majeur en tant que recycleur de biorésidus, avec des produits à faible valeur ajoutée, chargés en eau, disposant de profils nutritionnels basés sur des coproduits existants. Il fallait donc que nous soyons à proximité de nos fournisseurs, avec des circuits courts qui sont de vrais enjeux économiques. La région Grand Est s’est vite imposée. Tout le projet a été pensé dans le cadre de la sécurité de l’approvisionnement, avec trois ou quatre alternatives afin de garder de la flexibilité et ne pas être dépendant d’une seule source.

Quelle est l’articulation de votre projet industriel ?

M.B. : Notre première usine traitera 70 000 tonnes d’intrants, la seconde qui sera également dans la zone, entre Grand Est et Hauts-de-France, en traitera 210 000 en 2024, nous permettant de passer à une autre échelle. Ensuite, nous avons pour projet de détenir 9 usines au total à la fin de la décennie avec un développement en Amérique du Nord principalement sur le petfood, et en Asie du Sud-Est dans le secteur de l’aquaculture sur des segments de marché ayant des exigences identiques à celles du marché européen. L’Asie détient 85% du marché mondial de l’aquaculture. En Europe, les deux marchés seront adressés, le petfood et l’aquaculture (saumon, daurade, truite).

Les concepts d’entreprise libérée, gouvernance partagée ou collaborative ont parfois été galvaudés. Notre conviction est que l’on peut créer de nouvelles entreprises inspirantes, basée sur une co-construction du sens et de la vision, en faisant des collègues les co-acteurs de l’entreprise pour l’exercice du pouvoir.

Quels sont vos objectifs ?

M.B. : Au total, nous avons en mire une production de 1 750 000 tonnes sur un marché évalué à 8 milliards de dollars en 2030, soit entre 100 et 400 usines. Nous prévoyons d’ici deux ans, environ 200 employés dans les deux usines et 50/60 salariés en structure. Pour information, les besoins de l’aquaculture en farines de poisson prélèvent 20% de la pêche mondiale à ce jour, nos innovations permettront de soulager la pression sur ce secteur.

Diplômé de Paris Dauphine et de l’ESCP Europe, vous vous êtes fait remarquer par votre approche managériale. Pouvez-vous nous en dire plus ?

M.B. : En termes de philosophie, si l’on veut apporter de nouvelles solutions, il faut travailler sur de nouvelles technologies et de nouvelles organisations. Les concepts d’entreprise libérée, gouvernance partagée ou collaborative ont parfois été galvaudés. Notre conviction est que l’on peut créer de nouvelles entreprises inspirantes, basée sur une co- construction du sens et de la vision, en faisant des collègues les co-acteurs de l’entreprise pour l’exercice du pouvoir.

Des exemples concrets à nous donner ?

M.B. : Oui, le plus simple en effet est de donner quelques exemples. Les salaires sont totalement transparents chez Agronutris, la politique de rémunération qui détermine les augmentations et la politique des salaires est décidée par un collectif incluant six salariés élus par leurs pairs. Ce mode de fonctionnement existe aussi pour les investissements, le recrutement, etc., ce qui permet à chacun de devenir acteur de la gouvernance de l’entreprise. Autre exemple, celui des bureaux tournants sur tirage au sort tous les 4 mois, cela permet entre autres de nouvelles expériences collaboratives. Nous appliquons le principe de subsidiarité, chacun décide quelle est la bonne configuration pour résoudre une problématique, seul ou à plusieurs.

Il s’agit d’un système très agile, basé sur l’autonomie, il n’y a pas besoin de 15 000 autorisations pour décider dans une organisation plate de ce type. L’équité, l’égalité tout comme le respect de la parité et de la diversité sont des principes intégrés dans cette vision systémique de l’entreprise. Chaque année, un montant identique d’actions gratuites est distribué à chacun ; les systèmes sociaux, mutuelles, prévoyance sont alignés, avec droits et couvertures identiques. Nous sommes également une entreprise à missions et sommes en train de mettre en place le comité de mission.

L’alimentation humaine est-elle définitivement oubliée ?

M.B. : Nous avons vocation à aller dans l’alimentation humaine, mais la règle est de concentrer notre énergie là où la réglementation est claire. Nous avons cependant gardé notre dossier « Novel Food » actif auprès de la commission européenne. Nous sommes la seule entreprise française à être autorisée à commercialiser ces produits en Europe.

Propos recueillis par Anne Florin

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