On le prédit depuis 20 ans : le management doit évoluer vers plus d’implication affective et émotionnelle, à savoir : Le management relationnel, le management participatif, le leadership coopératif, le management de proximité…
Comme l’explique Luc Boyer, Directeur de recherche à l’Université de Paris Dauphine et Président du Centre Normand de la Moyenne Entreprise et de l’Ecole des Métiers de l’Environnement (Rennes) : « Continuité, changement, rupture, le métier représente bien une de ces caractéristiques qui pour une part peut nous aider à comprendre le management de l’avenir et l’avenir du management.
Le métier a tenu une place particulière dans l’organisation des activités de l’entreprise : toujours présent, créateur de la valeur d’échange et d’usage, procurant l’identification et la reconnaissance sociale, il a été jusqu’au XIXe siècle la véritable charnière entre le passé et l’avenir. Puis pendant une parenthèse d’environ 150 ans, il a perdu en grande partie cette dimension individuelle et temporelle au profit d’une organisation sociale, collective comme si le nouveau management, progressivement orienté sur l’urgence et le court terme, ne permettait plus la prise en compte de l’avenir.
Et pourtant le trait d’union entre Management et Avenir, c’est bien la capacité à intégrer les relations de l’homme au temps. Or, ces relations Management/ Avenir ont souvent été ambiguës, confuses, sans grandes doctrines ou thèses. Ce qui n’est évidemment pas le cas pour les Philosophes, les Religieux ou naturellement les Scientifiques. »
Selon Didier Heiderich, auteur de « L’avenir appartient au management de l’imprévisible », la logique de résultat ne fonctionne pas dans un monde incertain, elle favorise l’échec et n’autorise pas le dépassement, elle permet de dire après une crise « vous n’avez retrouvé que 90% de vos clients » et cache, par exemple, de nouvelles alliances qui ouvrent des perspectives pour le futur. Il faut lui substituer « l’objectif » qui donne une tendance, qui motive les troupes et qui permet de faire mieux que de se reposer sur un résultat obtenu.
L’objectif laisse la place à l’imagination, au dépassement, permet de gérer l’immatériel (l’image) alors que le résultat bride les initiatives, efface les opportunités, interdit de s’adapter, contingente au matériel, au chemin prédéterminé. D’après l’auteur, un autre principe pourrait reposer dans la capacité du contenu des stratégies d’être modifiables afin de s’adapter à l’environnement et à son évolution : inutile de continuer sur un chemin si on s’aperçoit que l’on fonce droit contre un mur.
Ce principe demande de diminuer le nombre de décideurs dans la gestion de crise pour s’en remettre à un groupe restreint dans lequel le conseil - interne ou externe - n’interviendra pas au-delà de son rôle « technique ». Aucune loi n’est à écrire dans le marbre, tout du moins en matière stratégique, ceci ne signifie pas devoir communiquer de façon contradictoire, bien au contraire.
Concrètement, de nombreux outils participatifs doivent être développés : les cercles de qualité ou les boîtes à idées par exemple. La rentabilité, c’est-à-dire le succès de l’entreprise, dépend directement de la performance de son management. De nombreuses études ont montré que le style de management ou la culture d’entreprise, ont peu d’influence sur les résultats. Beaucoup plus déterminante est l’efficacité de la collaboration entre dirigeants et collaborateurs.
Une collaboration efficace signifie «intégration» et participation de tous les collaborateurs. Un dirigeant réussit d’autant mieux qu’il parvient à « intégrer » ses collaborateurs dans les objectifs, les tâches et les projets de l’entreprise. En d’autres termes, un dirigeant ou manager qui réussit est celui qui pratique un « style de direction » participatif. « Style de direction » ne doit pas être compris ici comme étant l’image que le manager se donne vis-à-vis de l’extérieur ou de ses collaborateurs. Au lieu de cela, il s’agit d’augmenter l’ « efficacité » personnelle et la performance du manager dans le domaine de l’ « intégration » et de la participation de ses collaborateurs.
Pour soutenir une telle organisation, les principes du Management équitable mettent en avant la concertation, le dialogue et la délégation comme les piliers d’un mode de management dans lequel la progression des compétences et les évolutions de carrière intègrent les projets personnels, et les relations interpersonnelles sont fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance.
Pour parvenir à mettre en place ce « management d’avenir » dans son entreprise, par une participation de chacun, le manager doit suivre cinq règles de base :