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Réunions en entreprise : la discipline est indispensable !

Aujourd’hui, les participants aux réunions viennent bardés de leur portable, tablette, phablette ou smartphone, dans le but légitime d’enregistrer plus rapidement les notes à prendre. En réalité ils en profitent pour consulter subrepticement les informations entrantes, mails, SMS et autres alertes Internet. Les réunions devraient être un moyen d’améliorer la…

Manager : encadrez mieux vos collaborateurs !

Avez-vous jamais interprété un e-mail dans un sens différent que ce que son expéditeur avait voulu dire ? Trouvez-vous difficile de bien définir le ton de ce qui vous est envoyé ou vous arrive-t-il de vous demander quelle réaction aura votre interlocuteur à la lecture d’un e-mail que vous lui…

La méthode pour éviter les erreurs de recrutement

Vous vous trompez probablement, comme tout le monde, une fois sur deux lorsque vous recrutez des collaborateurs. Lou Adler, consultant américain en recrutements performants, propose une méthode permettant d’éliminer un maximum d’aléas en mobilisant la partie analytique, créative et émotionnelle de votre cerveau quand vous interviewez des candidats. Pour y…

Entrepreneurs : demandez et vous recevrez !

Cette parole biblique vaut aussi pour les affaires et leur développement. Quand avez-vous demandé, pour la dernière fois, un satisfecit écrit à l’un de vos clients, une remontée d’information sur la qualité de vos prestations ou la possibilité de renégocier les termes d’un accord pénalisant pour vous ? Trop souvent,…

RH : la révolution soft skills

Les formes de leadership basées sur l’autorité ont été remises en cause et, en conséquence, les compétences humaines sont valorisées aux dépends des compétences techniques, puisque celles-ci peuvent s’acquérir, tout au long de la vie professionnelle.    

Communiquer, ça s’apprend !

Votre capacité à bien communiquer avec les autres est certainement l’un des moyens les plus efficaces de vous projeter vers la réussite. D’après Albert Mehrabian, longtemps professeur de psychologie à l’Université de Californie, à Los Angeles, 85 % de ce que vous parvenez à réaliser, dans votre carrière de chef…

« Vous souvenez-vous de la vie d’avant les smartphones ? »

Tribune. Vous souvenez-vous de la vie d’avant les smartphones ? Avant que de n’importe quel endroit vous soyez connectés, non seulement de la voix mais aussi sur Internet, pour lire les dernières informations, vos mails, la suite de votre programme quotidien ? Chacun de nous a déjà ressenti le vide sidéral…

Entrepreneurs, préparez-vous à affronter une crise !

Il y a deux façons d’affronter une crise ; l’une est de refuser de voir la réalité des indicateurs qui en signalent l’arrivée et, surpris, se retrouver en position de survie, mal préparé, dirigeant au réflexe et à la peur ; l’autre, au contraire, est de l’avoir anticipée et conduire la…

Comment gagner en confiance en soi

La confiance n’est pas un trait de caractère. C’est un espoir, l’espoir d’un résultat positif. Pour gagner en confiance en soi, dans sa famille, dans son entreprise ou encore dans son équipe, il faut d’abord identifier ce qui encombre le chemin qui y conduit. La confiance a pour résultat de…

Entrepreneurs : comment constituer la meilleure équipe possible ?

La tâche la plus importante d’un chef d’entreprise, une fois qu’il dispose du produit ou du service gagnant, c’est de constituer la meilleure équipe pour le développer. Les meilleurs sont d’abord des gens honnêtes, responsables, travailleurs, créatifs, innovatifs mais surtout, ils font le travail. Et ces personnes ne sont pas…

Entrepreneurs, arrêtez de procrastiner !

La raison essentielle, pour laquelle chacun d’entre nous, même armé d’un grand courage et d’une détermination sans faille, a tendance à procrastiner, est l’obsession de vouloir être prêt à 100% au moment de se lancer dans l’action. Une fois un projet à peu près mis en forme, nous cherchons tous…

« Il n’y a pas de mauvais ouvriers, il n’y a que de mauvais patrons »

Il y a ceux qui pensent savoir faire les choses importantes et ceux qui savent s’occuper de leurs collaborateurs. Quand ils font les deux, leurs entreprises réussissent brillamment. Les bons chefs d’entreprises accordent leur confiance et ainsi, font 7 cadeaux précieux à ceux qui les entourent : 1 – L’autonomie et l’indépendance…

« Un entrepreneur doit savoir vendre ! »

Tribune. On a souvent tendance à l’oublier ; dans la liste innombrable des recommandations de tous ordre sur le leadership, l’enrichissement des tâches, la gestion du changement, le team-building, l’innovation ou la bonne finance, nous perdons parfois de vue ce qui est la genèse et la raison d’être d’une entreprise : vendre….

Quelles sont les compétences indispensables à tout entrepreneur ?

L’entrepreneuriat, ce n’est pas seulement la liberté de créer, d’agir et de faire croître un projet, c’est aussi la volonté de maîtriser quelques techniques propres à limiter les risques inhérents à toute initiative. Il y a, dans la tête de chaque entrepreneur ou dirigeant, deux domaines à explorer et à…

Oui, la création prime sur le marketing !

Il s’intéressait aux jeunes pousses que j’accompagnais dans un cadre associatif. Comme je lui en demandais les raisons, il me répondit en souriant : « Vous savez, nous, aujourd’hui, nous ne sommes plus que des rois du marketing assis sur une montagne de cash. Nous n’inventons plus rien, mais alors, plus rien du tout. Il faut donc que nous nous intéressions aux vrais créateurs, pour renouveler notre offre, et ces vrais créateurs sont les fondateurs de start-up. »

Faut-il supprimer les entretiens annuels d’évaluation ?

Le rythme des affaires s’est fortement accéléré depuis trente ans. Alors pourquoi conserver cet intervalle de douze mois entre deux entretiens d’évaluation ? Même General Electric, l’initiateur de la méthode y a renoncé au profit d’une application mobile permettant d’évaluer en continu le potentiel de chacun.  Comme il est, en…

C’est (aussi) la rentrée des managers !

Cité par Jérôme Barthélémy dans son livre « Tout ce que vous savez sur le management est faux », Andy Grove, l’ancien PDG d’Intel, décrivait son métier de la manière suivante : « Aucun d’entre nous ne sait vraiment où il va. Personnellement, je n’en ai aucune idée… Le problème est que…

Alain Goetzmann : « Réflexions et exécutions stratégiques »

Tribune. Dans la Grèce antique, le stratège est un magistrat, membre du pouvoir exécutif, dont la charge inclut la conduite des affaires militaires. Il est le Chef des Armées. Les noms de Thémistocle, vainqueur des Perses au détroit de Salamine ou de Périclès, tous deux stratèges brillants, ont traversé les…

Idées disruptives et management

Tribune. Ce sont rarement les idées qui manquent. La plupart des groupes de travail, en entreprise, fourmille d’idées, toutes plus originales les unes que les autres. Mais l’important n’est pas tant d’avoir des idées que la possibilité de les mettre en œuvre, après avoir soigneusement sélectionné, dans le foisonnement créatif,…

L’articulation des relations sociales en entreprise

Il m’arrive souvent de débattre, avec mes collègues, de l’articulation des relations sociales en entreprise car, consciemment ou non, le premier niveau hiérarchique, la base, comme on dit parfois, là où se réalise effectivement le travail, est généralement plutôt mal payée, peu respectée et doit se nourrir, essentiellement, des belles…

« Taiichi Ohno, un regard « lean » sur la valeur »

Par Alain Goetzmann

Tribune. Taïchi Ohno est le concepteur de ce qu’on a appelé le système Toyota. À la fin de la guerre, le constat est navrant. Un ouvrier américain a une productivité 9 fois supérieure à un ouvrier japonais. Or, selon Kiishiro Toyoda, il faut impérativement rattraper les Etats-Unis, faute de quoi l’industrie automobile japonaise mourra.

Ohno y est envoyé pour étudier la production de masse américaine. Or, si l’industrie automobile japonaise est ménagée par une loi protectionniste datant de 1936, elle doit quand même se plier à la concurrence, en termes de prix et de choix, afin de satisfaire des clients exigeants, qui ne sont pas du tout prêts à acheter, par pur patriotisme, des modèles moins bien et plus cher. C’est le handicap de séries forcément plus courtes qu’aux Etats-Unis où les voitures font déjà partie, depuis longtemps, du « way of Life ». De ce défi naît l’idée de génie d’Ohno : produire un éventail très large de voitures, afin d’offrir un vrai choix aux consommateurs et réduire drastiquement les coûts, par un système de production beaucoup plus frugal. C’est le juste-à-temps, la chasse au gaspillage, une organisation de production plus fluide et plus flexible, les kanbans et, le « lean » management.

« Le prix, c’est ce que vous payez. La valeur, c’est ce que vous recevez » a coutume de dire Warren Buffet. La création de valeur pour le client doit reposer sur du solide et non sur une simple perception. C’est l’objectif d’un système de management « lean ». Toyota a toujours su comment maximiser la valeur, même dans des circonstances adverses. Compte tenu de la nécessité de produire, à l’époque, avec des ressources limitées, le constructeur japonais commença par le recensement de toute activité ou dépense qui ne contribuerait pas directement à la valeur qu’un client serait prêt à payer. Ce premier processus de création de valeur fut donc un processus d’élimination. Sur une chaîne d’assemblage, par exemple, si installer le rétroviseur d’une voiture fait, incontestablement, partie de la création de valeur, traverser l’usine pour chercher un tournevis, alors que le véhicule est à l’arrêt, est un déchet. S’il y a plus d’opérateurs que nécessaire pour assembler un véhicule ou plus de pièces en inventaire qu’utile, ce sont des déchets car ils ne font qu’ajouter des coûts inutiles au produit.

La clé de ce raisonnement est que tout déchet, par nature, contrevient à la satisfaction du client. Toute activité, qu’il s’agisse d’un produit manufacturé, de la préparation d’un repas ou du traitement d’un sinistre par une compagnie d’assurance est concerné. Dans le cas de la santé, c’est encore pire : l’objet du travail et le client sont la même personne, rendant les activités sans valeur particulièrement visibles et contestables. Dans les organisations « lean », tous les efforts, c’est un postulat, sont concentrés sur le client. Le taux de défauts, la livraison en temps et en heure ou le relevé d’indicateurs de coût comme la rotation des stocks en sont les exemples les plus marquants.

Ces organisations mettent l’accent sur ceux qui font le travail pour le client. Elles considèrent que les ouvriers en production, les soignants dans les hôpitaux, ceux qui traitent des déclarations dans les compagnies d’assurance sont les gens les plus importants. De ce fait, ceux qui ne « produisent » pas, les études, l’informatique, les relations humaines et même la direction générale, n’ont de valeur que par le soutien qu’ils prodiguent à ceux qui produisent. Quand il est important de savoir ce que vaut vraiment quelque chose, une seule question se pose : « Pourquoi le client paierait-il pour cela » ? Si la réponse est « Je ne sais pas », il est peut-être temps de l’éliminer.

Ce que Peter Drucker traduit par cet aphorisme : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui n’a pas du tout à être fait. »


Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management

« Ne faites pas de vos erreurs des fautes »

Par Alain Goetzmann

Tribune. Chacun connaît la fameuse phrase, prononcée par le député de la Meurthe, Antoine Boulay, à l’annonce de l’exécution du Duc d’Enghien, enlevé peu de temps auparavant, sur un ordre du premier consul, en 1804 : « C’est pire qu’un crime, c’est une faute ». Heureusement, les erreurs dans le fonctionnement de l’entreprise ont rarement ce côté dramatique, mais les transformer en fautes coûteuses est à la merci de la première désinvolture venue.

Une anecdote : Telle entreprise consomme une importante quantité d’emballages en carton, pour l’expédition de ses produits, à ses clients. Son stock d’emballages est géré en « juste à temps » selon la méthode des « Kanbans ». Il est régulièrement réalimenté par commande automatique de lots de 500 unités.

Lors de l’ouverture du dernier lot livré, l’entreprise constate qu’une erreur de référence a été commise par le fournisseur. On ne lui a pas livré le bon produit et les emballages sont inutilisables. Averti de l’incident, le fournisseur fait immédiatement un nouvel envoi par l’intermédiaire de son transporteur habituel. Deux jours plus tard, la livraison n’a toujours pas eu lieu, à la suite d’une erreur du transporteur. Ayant été informé de ce contretemps, le fournisseur propose d’envoyer en « express » un lot de dépannage de 100 emballages ; livraison prévue pour le lendemain, mais 4 jours plus tard toujours pas de réception dans l’entreprise. Cette fois, c’est chez le fournisseur que le colis est resté bloqué. Il relance immédiatement son « express » et, 48 heures plus tard, l’entreprise reçoit, en même temps, l’envoi principal et le dépannage.

Cette histoire à dormir debout, d’une succession inhabituelle d’incidents n’est pas si rare. Elle a, forcément, de quoi provoquer les foudres des plus patients. Cette fois-ci, il n’en a cependant rien été parce que, d’entrée de jeu, le fournisseur a accepté ses responsabilités, sans l’ombre d’une hésitation. Il a ensuite tenté de remédier à la situation sans se dérober, alors même qu’il était clairement hors de cause. Le problème créé par son erreur est devenu son problème et il n’a eu de cesse de le résoudre. Une fois les livraisons enfin arrivées, il a, de plus, fait parvenir un petit cadeau à son client pour le remercier de sa patience et de sa compréhension.

Voilà qui nous remet en mémoire, une fois de plus, qu’une entreprise ne vit que pour et par ses clients. Même dans l’adversité, ne l’oubliez jamais.

Il se peut toujours qu’un incident survienne, qu’un de vos employés se trompe, qu’un produit s’avère défectueux, qu’une machine tombe en panne ou qu’un fournisseur vous fasse faux bond. A la fin, la conséquence est toujours la même : le client n’obtient pas ce qu’il attend.

Deux attitudes sont alors possibles : la plus fréquente, malheureusement, consiste à nier, à argumenter, à refuser d’assumer sa responsabilité, parfois même à envoyer promener le client, voire à l’insulter, bref ! A transformer une erreur en faute impardonnable. L’autre, nous venons de le voir, à réagir immédiatement et à mettre en œuvre tous les moyens disponibles pour le satisfaire.

Laissons le mot de la fin à Henri Ford : « Servir ce n’est pas seulement répondre à un besoin, ce n’est pas seulement satisfaire un client. C’est tout à la fois répondre, contenter et faire en sorte que le client ressorte de la transaction, avec une énergie plus importante, un sourire plus grand, un regard plus large, avec, peut-être, un supplément d’être ou un supplément d’âme. »


Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management

« Apprendre des grands innovateurs »

Tribune. Depuis la révolution industrielle du XIXème siècle, l’art de l’innovation trouve toute sa justification dans une économie en constante accélération. Le principe de destruction créatrice, cher à Joseph Schumpeter, s’est aujourd’hui développé à un niveau qu’on n’aurait jamais pu imaginer alors.

Il y a cent ans et plus, les innovateurs étaient des bâtisseurs d’industrie : Thomas Edison, Henry Ford, Walt Disney. Plus récemment, ce sont des « disrupteurs » : Steve Jobs, Jeff Bezos, Richard Branson. Aujourd’hui, les nouveaux barbares bousculent l’ordre établi, comme Elon Musk (Paypal, Tesla, SpaceX) ou Brian Chesky (Airbnb).

Tous ces leaders de l’innovation sont-ils des extra-terrestres, des gens qui disposent d’un don particulier, d’un chromosome unique ? Certainement pas. Chaque chef d’entreprise – c’est la conviction de Rowan Gibson, spécialiste de l’innovation et auteur de nombreux ouvrages – a la possibilité d’infuser de la créativité dans son organisation.

Un modèle émerge. Les nouveautés ne viennent généralement pas d’un individu, aussi brillant soit-il, mais d’une façon radicalement différente de regarder le monde. C’est ce qui ressort de la plupart des exemples d’innovations transformées en succès et qui caractérise les entrepreneurs qui en sont à l’origine.

  1. Contester l’orthodoxie

Un leader innovant n’accepte ni l’ordre établi ni les pratiques immuables. Il les conteste systématiquement et n’hésite pas à remettre en cause les principes les mieux ancrés dans l’ADN d’une entreprise. C’est ainsi que Nicolas Hayek a bouleversé l’industrie horlogère suisse avec la Swatch, d’un côté, le luxe de l’autre ou qu’Ingvar Kamprad d’Ikéa a pressenti les efforts (transport, montage) que le consommateur était prêt à consentir pour payer ses meubles moins chers.

  1. Dépister les tendances

Repérer les modèles qui, en évoluant, peuvent substantiellement changer les règles du jeu fait partie du quotidien des leaders innovants. Ils veillent à détecter les signaux faibles, les tendances naissantes et les amorces de ruptures. Jeff Bezos a compris, dès 1994, l’extraordinaire révolution que serait l’e-commerce sur Internet. Il s’est ensuite demandé quel business-model avait le plus de chance d’en profiter rapidement et s’est orienté sur la librairie en ligne, donnant naissance à Amazon. Reed Hastings de Netflix a, lui, saisi que le streaming de vidéos remplacerait inéluctablement la location de DVD.

  1. Valoriser ses ressources

Il vaut mieux considérer son entreprise comme un portefeuille de spécialités que comme un pourvoyeur de produits ou de services. Cela permet aux leaders innovants de chercher de nouvelles voies en redessinant, en redéployant ou en recombinant les ressources de l’entreprise vers des opportunités créatrices. C’est Walt Disney qui évolue du dessin animé vers le film, puis vers l’univers du loisir ou Richard Branson qui, à partir d’un petit éditeur de disques, déploie un groupe de plus de 400 sociétés.

  1. Comprendre les besoins

Les leaders innovants vivent dans la peau de leurs clients. Ils savent donc, d’abord, comment sont reçus leurs produits et leurs services, ensuite, ce qu’ils désirent à l’avenir. C’est ainsi qu’ils créent leurs nouveautés. Fred Smith avait compris la nécessité d’un service postal rapide. Il en est né Fedex. Personne n’a demandé à Steve Jobs un i-Pod, un i-Phone ou un i-Pad. Grand amateur de musique il en ressentait le besoin pour lui-même, en tant que consommateur.

Que peut-on apprendre des grands innovateurs ? Qu’il faut, même quand tout va bien, rester en éveil, contester sa propre réussite, toujours rester proche de son public et de la société, en général, pour en détecter les évolutions avant les autres. Et accepter l’échec, encore et encore.

Ainsi que répétait régulièrement Thomas Edison (inventeur de l’ampoule électrique) : « Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas. »

Par Alain Goetzmann

Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management

« Andy Grove, la paranoïa élevée au rang de vertu »

Par Alain Goetzmann

Andy Grove fut un ingénieur américain, dont la carrière professionnelle, commencée dans l’industrie des circuits intégrés, se poursuivit par la création, dès l’âge de 32 ans, d’Intel, en association avec deux amis, dont Gordon Moore, célèbre pour sa fameuse loi sur le doublement, tous les 18 mois, à coût constant, du nombre de transistors sur une puce de microprocesseur.

De son expérience à la tête d’Intel, il a tiré un livre : « Seuls les paranoïaques survivent ». Pour lui, l’humilité et la paranoïa sont les deux qualités principales d’un chef d’entreprise.

On ne peut que souscrire à cette assertion car, autant la confiance en soi est nécessaire pour avancer et faire avancer son entreprise, autant l’entrepreneur devrait-il se montrer méfiant de son environnement concurrentiel et des menaces qui pèsent en permanence sur son business.

Quand ça marche bien, on a tendance à ignorer, et même à rejeter, les informations qui menacent l’ordre établi. Le chef d’entreprise doit donc se construire un système atypique par rapport aux tableaux de bord habituels. Il doit s’écarter intellectuellement du ronronnement quotidien afin de percevoir les signaux faibles en provenance de la technologie, des marchés et des clients.

Comme nous donnons toujours plus d’importance à nos propres actions qu’à celles des autres, que nous avons une tendance naturelle à éliminer les informations qui ne sont pas conformes à nos idées préconçues, il faut rester vigilant. Souvent, les réunions de comité de direction se concluent par un consensus enthousiaste, qui peut nous conduire droit dans le mur, tous ensemble. Il faut donc détecter d’autres signaux.

L’un des moyens les plus fiables consiste à écouter attentivement ceux qui sont le plus proche du terrain, ceux qui écoutent vraiment le client, ceux qui sont directement bousculés par la concurrence. Ils apportent souvent une vraie contradiction au point de vue dominant et donnent ainsi l’alerte, de façon parfois brutale.

Il y a quelques années, reproduisant un article de Paul J.H. Schoemaker et Georges S. Day de la MIT Sloan Management Review, la revue « Management » proposait une méthode en 3 étapes pour capter les bonnes informations :

Etape 1 : Savoir reconnaître ce qui fait sens :

  • en apprenant à capter les informations de proximité et celles de réseaux plus lointains
  • en mobilisant ses propres équipes

Etape 2 : Bien interpréter les informations reçues

  • en évaluant plusieurs hypothèses avant de se faire une opinion
  • en n’hésitant pas à solliciter l’avis de gens ordinaires
  • en multipliant les scénarios d’action

Etape 3 : Vérifier ses intuitions et agir

  • en confrontant son choix avec les faits
  • en encourageant la contradiction dans l’équipe
  • en ayant confiance dans son intuition

Cette méthode, empirique et laissant sa part à l’intuition a le mérite insigne de s’adapter à tous les types et toutes les tailles d’entreprise. Elle donne au dirigeant des indications précieuses et l’encourage à rester attentif aux menaces qu’il ne perçoit pas forcément dans son environnement habituel car, ainsi que la définissait Henri Bergson : « L’intuition est la combinaison de l’instinct et de l’intelligence. »

Alain Goetzmann, Coach et Conseil en Leadership & Management

Le numérique, levier gagnant de la sortie de crise

Par Alain Goetzmann Comment sortir de cette crise plus fort qu’avant ? C’est la réflexion permanente de nombreux entrepreneurs. Pour y contribuer, je vous propose la synthèse d’un blog du Dr. Vanessa LoVerme-Akhtar, directrice au sein du cabinet John Kotter, le spécialiste américain du changement. La Covid-19 a mis en…

Henri IV, la restructuration du royaume

Henri IV est, sans doute, le plus populaire de nos rois, malgré un règne relativement court. Contraint de naviguer avec habileté entre les religions catholique et protestante – il se sera converti 6 fois au cours de sa vie – il monte sur le trône en 1589, à la suite…

Benjamin Franklin, influenceur avant l’heure ?

Il y a quelques semaines, j’ai relu une biographie de Benjamin Franklin, celle de Walter Isaacson, auteur par ailleurs, d’une biographie de Steve Jobs dont la qualité d’écriture et la rigueur m’avaient impressionné. Chacun sait qu’il fut l’inventeur du paratonnerre et l’un des pères fondateurs des Etats-Unis, mais on oublie…

Management : savoir prendre des décisions

Jean Buridan est un philosophe français du XIVe siècle, surtout connu par la légende qui veut que dans sa jeunesse, il aurait eu une aventure dans la Tour de Nesle avec Marguerite de Bourgogne, femme du futur Roi Louis X, dit le Hutin et aurait « été jeté en un sac en Seine », selon le vers de François Villon dans « La ballade des dames du temps jadis ».

Management : dans l’adversité, choisissez l’optimisme !

Tribune. La crise sanitaire, puis économique déclenchée par la pandémie de la Covid-19 a bouleversé le paysage entrepreneurial. On peut évidemment s’en lamenter, mais cela servira-t-il à autre chose qu’à susciter un brin de compassion de la part de tous ceux – et ils sont nombreux – que la crise…

Management : Marie Curie, la résilience faite femme

Tribune. Prix Nobel de Physique en 1903, en partage avec son époux Pierre et Henri Becquerel, Prix Nobel de Chimie en 1911, Marie Curie est une icône de la recherche française. Née à Varsovie, Marie Skłodowska a un parcours scolaire exceptionnel. Pour pouvoir poursuivre des études supérieures, elle s’exile en…

Management : l’objectivité, ça se travaille !

Tribune. Luc de Brabandère est ingénieur civil en mathématiques appliquées et licencié en philosophie. Sa carrière de consultant lui a valu un parcours flatteur au Boston Consulting Group. Se définissant désormais comme un philosophe d’entreprise, il est, par ailleurs, un auteur à succès, dont j’ai lu plusieurs ouvrages. J’ai également…

Philippe le Bel, roi mobilisateur et expert en communication

Tribune. En 1301, Philippe le Bel, ayant décidé de lever des impôts sur le clergé, sans en référer au pape, Boniface VIII, celui-ci, en représailles, convoque à Rome les évêques français, pour conférer avec eux des réformes à apporter au fonctionnement du royaume de France. Evidemment, le roi très chrétien,…

L’ascension prodigieuse d’Edouard Leclerc, l’homme qui voulait devenir prêtre

Edouard Leclerc se destinait à la prêtrise quand, de nature impétueuse et pétri d’idées sociales avancées, il décida de changer de voie, pour les mettre en œuvre concrètement. Son credo, aujourd’hui bien connu, consistait à vendre moins chers, les produits de première nécessité pour que tout-un-chacun puisse les acheter. Il…

Management : connais-toi toi-même !

« Connais-toi toi-même » est inscrit au frontispice du Temple de Delphes, au sein duquel la Pythie, son oracle, délivrait ses prophéties, des VIIème au IIIème siècle avant JC.

Management : Alaric, l’au-delà du Leadership

Tribune. Le sac de Rome, par les Wisigoths, en 310, est souvent retenu, par les historiens comme la véritable fin de l’Empire Romain d’Occident, de préférence à 476, date officielle de son effondrement. Leur roi, Alaric 1er, a alors 40 ans et jouit d’une immense fortune, amassée au cours d’une…

Management : Caligula et l’effet boomerang

Tribune. Caligula, fils du prestigieux Germanicus, devient, à la suite de son adoption par Tibère, le troisième empereur romain. De son vrai nom Caius Caesar Germanicus, il a été surnommé Caligula – petite botte – par les légionnaires des camps qu’il a fréquentés dans sa petite enfance. Dans la foulée…

Management : la vie saine de Nelson Mandela

Tribune. Nelson Mandela est devenu un personnage emblématique et l’exemple d’une vie tout entière dévouée au triomphe de ses convictions. Tout le monde connaît l’histoire de Madiba. Issu d’une famille royale, il poursuit des études d’avocat et entre à 25 ans au Congrès National Africain (l’ANC). Son but est de…

Management : Vercingétorix, la bravoure face à l’organisation

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Christophe Colomb, l’erreur d’une vie

Par Alain Goetzmann Je ne vais pas aujourd’hui vous raconter l’histoire de la découverte de l’Amérique. Palos de la Frontera, routiers et capitaines et tout le folklore. Non, je souhaite aborder la succession d’erreurs qu’a commis Christophe Colomb dans l’accomplissement de ses projets, ce qui ne l’a pas empêché d’aboutir…

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