Afficher le sommaire Masquer le sommaire
- Des empêcheurs de travailler en rond
- Arriver à garder son objectivité
- Toxique ? Vraiment ?
- Faire la part des choses
- Responsabiliser les opposants
- Echapper à deux pièges
- Des collaborateurs difficiles, voire dangereux
- Des profils très diversifiés
- Un diagnostic difficile à poser
- Connaître l’interlocuteur en profondeur
- Des solutions adaptées
Dans les entreprises, certains collaborateurs ont parfois une influence néfaste. RLa recherche de solutions s’avère semée d’embûches, mais des solutions existent.
Repérer un collaborateur toxique peut être absolument vital pour l’entreprise ainsi que pour le manager lui-même, qui doit
faire preuve de ressources pour résoudre ce type de problèmes. Plus l’équipe est petite, plus cela peut avoir des retombées catastrophiques, dans des délais variables, souvent rapides.
Des empêcheurs de travailler en rond
Le mot « toxique » est assez fort, et l’on hésite souvent à le prononcer en parlant de l’un de ses propres collaborateurs. En effet, il convient de faire la différence entre un individu difficile à manager, et celui qui a une influence délétère sur tout un bureau, ou cherche à nuire sans en avoir l’air. Il est donc essentiel dans un premier temps d’examiner la situation dans le temps et avoir le courage en tant qu’encadrant de garder son objectivité.
Arriver à garder son objectivité
En effet, il arrive parfois que le manager, inconsciemment, cherche à transférer la responsabilité d’un problème sur un collaborateur, car il ne parvient pas lui-même à trouver une issue, il peut même s’agir d’une simple aversion personnelle. Ce premier examen de conscience exige d’avoir un certain recul sur soi, que tous les managers n’ont pas.
En revanche, lorsque l’on a pu vérifier la présence avérée dans l’équipe d’une personne dont le comportement est toxique, grâce à des éléments objectifs et convaincants, la décision de passer à l’action n’est pas pour autant aisée.
Toxique ? Vraiment ?
Désigner une personne comme toxique ne peut se faire à la légère, il convient donc de ne pas utiliser ce qualificatif à tout-va pour étiqueter des situations qui ne correspondent pas à cette réalité. Il peut être tentant pour un manager, parfois dépassé par certains événements, de qualifier de toxique un collaborateur qui ne répond pas à ses attentes.
Une personne dans l’équipe peut ainsi exprimer son désaccord et avancer des arguments sans pour autant être celle qui va miner tout un service. Si elle le fait, on peut alors parler de toxicité, dans le cas contraire, il s’agit de relations humaines dans le travail ; relations qui peuvent parfois être conflictuelles avant de trouver un terrain d’entente.
Faire la part des choses
Les spécialistes en résolutions de conflit dans le monde du travail sont clairs sur ce sujet : il est essentiel que le manager examine les relations que la personne incriminée entretient avec ses collègues. Si celles-ci sont difficiles, si un malaise s’est installé, on peut estimer que l’origine du problème est effectivement identifiée.
En revanche, si seule la relation entre le manager et le salarié est concernée, le dirigeant se doit de parvenir à se faire une opinion personnelle afin de simplifier et améliorer la situation, ce qui exige une certaine honnêteté et humilité ; le manager étant en situation de pouvoir. De ce fait, il devient primordial que son jugement ne soit pas pollué par des considérations extérieures ou subjectives. Or comme le dit le philosophe Edgar Morin : « Nulle part on ne nous enseigne à nous comprendre les uns les autres ».
Responsabiliser les opposants
Un cas classique de ce type de situation est celui des rachats d’entreprise, des périodes de changements, de méthodes de travail, d’installation de nouveaux logiciels, qui provoquent fréquemment mécontentement et critiques. Celui ou ceux qui s’opposent à ces changements ne sont pas forcément des personnalités dites toxiques, mais elles peuvent le devenir sans intervention du manager.
Celui-ci doit être attentif afin de présenter tous les avantages liés aux modif ications en cours, voire responsabiliser les opposants dans le processus afin de les neutraliser, permettant de transformer les contre arguments en recherche de solutions pour le futur. Une façon de repartir dans un cercle vertueux.
Echapper à deux pièges
Dans tous les cas, il est essentiel de mettre de côté ses émotions, afin de procéder à une observation du comportement de la personne concernée, notamment avec ses collègues, ou avec les autres services, avant de pouvoir procéder à une évaluation de la situation et à une mise en place de solutions. Le manager se doit d’échapper à deux pièges en fonction de sa personnalité.
Certains verront des « toxiques » un peu trop facilement, dès qu’ils auront en face d’eux des réticences ou des salariés exprimant leur insatisfaction. D’autres feront preuve d’une certaine naïveté, n’imaginant même pas qu’un comportement véritablement malsain puisse être possible. Cela demande un véritable effort sur soi, et quoi qu’on en dise, une certaine expérience.
Des collaborateurs difficiles, voire dangereux
Roland Guinchard est l’auteur de l’ouvrage « Personnalités difficiles ou dangereuses au travail » (Ed. Elsevier Masson, collection Série Santé Psy et Travail). Il met en avant que l’on retrouve souvent une véritable angoisse chez les prof ils « diff iciles », une angoisse que ce type de personnalité a de la peine à maîtriser, avec pour conséquence des comportements inadéquats.
En revanche, les personnalités « dangereuses » présentent des problèmes réels et structurels de caractère, tels que paranoïaques et pervers, deux profils qui peuvent en apparence paraître tout à fait adaptés au milieu du travail, mais qui font beaucoup souffrir leur environnement, en minant la confiance en soi de manière insidieuse, sans ressentir aucune responsabilité quant à leur façon d’être.
Des éléments difficiles à manager d’autant que les pervers narcissiques sont de façon assez classique des leaders dans un groupe.
Des profils très diversifiés
Les spécialistes en ressources humaines qui travaillent sur ce thème ont tous créé des catégories de personnalités. Les « toxiques » peuvent en effet revêtir de nombreuses caractéristiques diversifiées. La première difficulté pour un manager est de ce fait de parvenir à repérer ce type de collaborateur étant donné leurs agissements différents.
Dans une carrière, tous les managers ont croisé ou croiseront au moins une personne de ce type, qu’il s’agisse d’un collaborateur ou non. Il arrive d’ailleurs que certains ne soient pas parvenus à identifier ces salariés alors qu’ils étaient en poste, se rendant compte de cette réalité par la suite.
Un diagnostic difficile à poser
Cependant, les personnes toxiques sur le lieu de travail ont presque toujours un point commun, elles agissent fréquemment en sous-main, d’une façon que l’on peut qualifier plus simplement d’hypocrite. Elles n’ont d’ailleurs pas forcément le même type d’attitude avec tous leurs interlocuteurs, ce qui rend le repérage encore plus complexe.
Le diagnostic est difficile à poser, car les personnalités à problème peuvent être très agréables avec certains, ou par périodes, ce qui déstabilise l’entourage, patron comme collègues, qui ne savent plus que penser. Ceci est d’ailleurs un signe : un salarié qui suscite des réactions opposées (soit totalement apprécié par certains, soit détesté par d’autres) doit éveiller l’attention.
Connaître l’interlocuteur en profondeur
Les spécialistes en ressources humaines le savent, les personnalités toxiques sont moins nombreuses qu’il n’y paraît, mais il est souvent diff icile de les identif ier de façon certaine. Une fois un problème repéré, un manager ne peut se permettre de commettre certaines erreurs, par exemple faire comme si de rien n’était, ou fuir ses responsabilités.
Il lui faut cependant du temps afin de bien analyser le salarié concerné avant de décider quoi que ce soit. Il est essentiel de le connaître en profondeur avant de se confronter à lui, af in de pouvoir adopter des solutions adaptées, avec le maximum de chances de réussite.
Certains profils sont assez visibles, tels que les spécialistes de la zizanie, ou les personnes asociales, alors que d’autres avancent masqués en trouvant des explications diverses à leur comportement. Il faut parfois s’y prendre à plusieurs reprises pour parvenir à imposer les mesures permettant de rétablir une situation normale.
Il convient pourtant d’être conscient que certains cas relèvent de la pathologie comme les profils de pervers qu’il faut essayer de désamorcer, mais en cas d’échec, envisager le départ de la personne est à considérer.
Des solutions adaptées
Chaque type de personnalité toxique doit être traité différemment. Ceci est d’autant plus important pour le manager qu’il sera aussi évalué par sa hiérarchie sur sa capacité à résoudre ce type de problème, et que les résultats du service ou de l’entreprise peuvent en dépendre. Bien entendu, on ne retrouve pas ces personnes uniquement parmi des collègues ou des salariés. Au fil d’une carrière, il n’est pas rare de rencontrer des patrons ou des clients toxiques, et là encore, les solutions ne sont pas toujours aisées à mettre en œuvre.
Le phénomène s’est généralisé, selon la psychologue allemande Heidrun Schüler-Lubienetzki, qui avance un chiffre en entreprise : environ 5 à 10% sont des personnalités toxiques, et l’on tend facilement vers les 10% si l’on englobe les personnalités dites diff iciles. Autant dire que sur l’effectif d’une entreprise, ce chiffre est élevé.
Mieux vaut donc s’y préparer, car cela peut concerner tous les niveaux de la hiérarchie. Au vu de tous ces éléments, le manager n’a pas à culpabiliser d’avoir des difficultés à gérer une personne au comportement manifestement inadéquat, car il est parfois très compliqué de trouver une solution acceptable pour tous.
