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AlterFood : « Nous avons envie de changer le monde de l'agroalimenaire »

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Fondée en 2009 par Alexis Vaillant, AlterFood conçoit et distribue des marques alimentaires naturelles et bio à travers un portefeuille de 22 marques dont 8 en propre commercialisées dans plus de 4 000 points de vente. Alexis Vaillant nous livre avec passion les secrets d’une croissance dont il n’est pas peu fier (+40% en 2017).

J'ai créé l'entreprise en 2009 mais l'idée germait déjà depuis l'été 2007. J'ai donc commencé à travailler sur les fondamentaux du projet à l'âge de 26 ans. L’entrepreneuriat est ancré dans mes gênes, c’est quelque chose de passionnel. J’ai toujours eu la volonté de créer autrement, en ayant un impact positif sur la société.

 

Originaire de Haute-Savoie, il coulait de source de lancer un projet autour de l'alimentaire ayant du sens pour l’homme et pour l'environnement. Après des études à Paris en école de commerce, je suis revenu à mes racines pour me recentrer sur mon projet entrepreneurial.

 

 

Dans quelles conditions avez-vous démarré l’aventure ?

 

AlterFood, c'est 10 ans de bataille quotidienne. J'ai commencé seul dans un bureau face à une feuille blanche et une ferme conviction de la réussite de mon entreprise. Je n’avais pas défini de business plan car j'étais convaincu que la vente serait le « proof of concept » (matérialisation de l’idée, NDLR) du projet.

 

J'ai commencé par un premier concept centré autour de l'eau. N'ayant pas les moyens de rentrer dans l'univers de l'eau, j'ai décidé de créer de l'eau pour les autres en créant une première société de bouteilles d'eau publicitaires DRINKYZ dont l’activité était de labelliser les bouteilles d'eau aux couleurs des entreprises.

 

Ayant un amour inconditionnel des produits de consommation alimentaires j’ai rapidement souhaité développer des produits grand public et j'ai donc continué à chercher des idées dans l’univers de l'eau avec la ferme volonté d'apporter une rupture d'innovation sur le marché.

 

En 2009, j'ai travaillé sur le projet de lancement d'une eau humanitaire et écologique, en utilisant notamment le PLA  (acide polylactique, NDLR) qui est un matériel plastique 100 % recyclable. N'étant pas ingénieur et faute de moyens, j'ai détecté la marque anglaise Aquapax, une petite brique d'eau bleue développée par un entrepreneur britannique dénommé Neil Tomlinson.

 

Seul bémol, cette idée d'eau en carton était très mal marketée. Je suis donc allé rencontrer son fondateur, à Londres, en lui disant que j'adorais son projet mais qu'il fallait reprendre l’image de la marque et le packaging à zéro. Séduit par le plan de design du nouveau pack qu’il m’a présenté, je me suis engagé à acquérir tous les premiers stocks. C’est ainsi que l'aventure a commencé.

 

 

Les difficultés que vous avez rencontrées ont-elles finalement été bénéfiques ?

 

Elles nous ont permis d'être ce que nous nous sommes aujourd'hui. La vie d'un entrepreneur consiste à trouver des solutions au quotidien face aux difficultés qu'il rencontre. Le lancement d'Aquapax a eu un retentissement médiatique assez important. Nous nous sommes rendus compte très rapidement de la complexité du marché de l'eau, préempté avec de gros acteurs laissant peu de place aux nouveaux et « driver » par le prix.

 

Nos clients adoraient le produit mais ils ne se souhaitaient pas référencer un nouveau fournisseur pour un produit unique. C’est alors que j’ai décidé de reprendre mon baluchon et faire le tour d'Europe afin de détecter les innovations alimentaires. Londres était à l'époque très en avance sur les tendances food.

 

J'ai identifié quelques marques – BIONADE, leader en Allemagne sur les sodas bio, Dr Antonio Martins, leader des eaux de coco bio en Europe, THE BERRY COMPANY, marque leader sur les jus de baies et ALO le champion des jus d'aloe vera aux Etats-Unis – qui furent les premières de l'aventure AlterFood.

 

J'ai signé des contrats de distribution exclusive avec ces marques et nous avons ainsi enrichi notre catalogue. Nous avons initié le développement des différents réseaux en commençant par les Monoprix qui fut un partenaire de choix dès le début car très tourné vers l'innovation, puis nous avons adressé les autres enseignes urbaines et parisiennes indépendantes, comme les Franprix et G20.

 

Toujours animé par cette passion créatrice, je me suis très rapidement retrouvé à marketé les produits des autres car le marché français a des spécificités de consommation qui supposent une adaptation. J'avais envie de créer des produits et pas simplement de les distribuer.

 

 

Quelle était votre vision du marché ?

 

J’avais la ferme conviction que le marché allait s'orienter vers plus de naturalité, de bio, de traçabilité, de bien-être, et de made in France. Le projet a commencé avec le rêve de créer un thé glacé à la française. J’ai rencontré des nombreux acteurs, des labos, des usines, et je me suis vite rendu compte que le thé n'étant pas cultivé en France, il allait être compliqué de créer un « Ice tea à la française ».

 

J'aime écrire des histoires mais des histoires qui ont du sens. Alors que le projet était encore en pleine gestation, Marie Denzel, une exploitante du domaine de Mazet, spécialisé dans les plantes médicinales, a débarqué dans mon bureau afin que je distribue une boisson qu'elle avait développée.

 

Marie avait un formidable savoir-faire, je lui ai donc proposé de nous associer afin de développer des boissons ensemble mais en les modernisant et en ciblant un public plus urbain. Nous avons créé des infusions glacées bio en 2012 sous le nom d’INFUSION, composées de plantes médicinales du domaine de Mazet infusées en Alsace et mélangées à des jus de fruits bio. Ce fut mon premier fait d'armes dans la création de produits alimentaires.

 

 

Quelle logique se cache derrière la structuration de vos différentes gammes de produits (InFusion, Wat Water, Marcel bio...) ?

 

Nous avons 21 marques avec un ADN commun : la santé par l'alimentaire. Nos produits apportent de la différenciation sur le marché par leur naturalité, leurs goûts et leurs emballages. Nous avons trois typologies de gammes de produits. La première composée de nos huit marques propres que nous avons développées nous-mêmes et qui nous appartiennent à 100 % (Infusion, Tensaï Tea, Hugo le Maraîcher, Wat Water, Coffee Ride, Bahia Drink, Marcel Bio).

 

La seconde composée des grandes marques internationales que nous développons en exclusivité pour le marché français e (The berry company,  Alo, les limonades Belvoir ou encore Kind Snacks). La dernière gamme s’articule autour des marques de niche qui témoignent de notre volonté de conserver cette idée de laboratoire d'innovation.

 

Nous sommes sans cesse en train d'innover et de dénicher des petites marques avant-gardistes qui vont se vendre dans des réseaux plus sélectifs – du CHR premium aux réseaux spécialisés bio. Il s'agit de marques que nous importons comme Sansu, première gamme de boisson à base de Yuzu (agrume originaire d’Asie, NDLR), ou de marques que nous créons avec une vraie spécificité et une complexité par rapport à un marché français qui n'est pas forcément mature pour accueillir ce type de trend de produits comme Coffee Ride, première marque française de « cold brew coffee » (café infusé à froid) bio & fairtrade.

 

Nos nouveautés ont toujours du sens et possèdent toujours un lien avec la terre et la santé. Nous n'allons pas chercher des produits farfelus.

 

 

Selon quels critères sélectionnez-vous vos réseaux de distribution ?

 

Le plus gros de notre chiffre d'affaires se fait dans la grande distribution qui constitue notre premier réseau. Il existe un certain équilibre entre les réseaux spécialisés (épiceries et réseaux bio, NDLR) et le CHR (secteur d’activités de l’hôtellerie, de la restauration et des cafés, NDLR) au sein desquels nous commercialisons les mêmes produits.

 

Nous avons des gammes de produits dédiés à la grande distribution et des gammes de produits dédiés aux réseaux spécialisés et au CHR pour lesquels nous souhaitons conserver des exclusivités. A titre d'exemple, nous avons créé Tensaï Tea, un thé très légèrement sucré à base de sirop d’agave biologique.

 

Ce thé est essentiellement commercialisé dans les réseaux bio, comme Naturalia, et dans des réseaux plus sélectifs, comme La Maison Plisson, La Grande Épicerie de Paris ou Lafayette Gourmet, mais il n'ira jamais en grande distribution car ce n'est pas le sens ni le positionnement de cette marque.

 

Typologie de votre clientèle ? Jeune et urbaine ?

 

Notre cœur de clientèle est résolument urbain. Nous avons commencé par développer des produits à Paris et en région parisienne, puis nous nous sommes attaqués à tous les grands centres urbains (Lyon, Nice, Nantes, Bordeaux, Lille, Toulouse…). De fil en aiguille, nous avons intégré les zones périurbaines car nos produits sont demandés partout. Enfin, suivre nos consommateurs et nos clients sur leurs zones de villégiature en nous développant sur le littoral fait partie de notre stratégie de développement.

 

Nous suivons un peu le modèle inverse des grandes marques qui sont très forts en hypermarché dans lesquels ils ont une présence forte et une excellente couverture. Notre spécificité, liée à notre ADN, est d'avoir commencé par les réseaux de proximité dans les zones urbaines sur lesquels nous avons développé un véritable savoir-faire. Nos produits plaisent partout et nous sommes parfois surpris d’observer nos performances dans des villes comme Angoulême ou La Ciotat.

 

Quelles relations entretenez-vous avec vos producteurs/agriculteurs ?

 

Une relation très forte qui est liée au respect indéfectible que j'ai pour eux. Nous sommes une entreprise basée à Paris mais ils comprennent rapidement que nous sommes de vrais Savoyards et que nous respectons plus que tout leur métier. Sans eux, nous ne sommes rien et ils donnent du corps à ce que nous sommes.

 

A titre d’exemple j'ai créé la marque Marcel Bio en 2012 en même temps qu'InFusion. Je cherchais  des fruits made in France à mélanger avec mes plantes médicinales. C'est alors que j'ai rencontré Marcel Bal un agriculteur extraordinaire, qui est devenu un ami, avec qui nous avons décidé de développer des gammes de jus de fruits et de soupes bio.

 

Sur la partie soupe de Marcel Bio concoctées de manière artisanale à la Conserverie de Provence, nous sommes liés à tout l'écosystème agricole bio de la Provence. Nous sommes très impliqués autour du monde agricole et nous avons été jusqu'à investir dans l’outil de transformation ainsi que dans les terres qu’ils cultivent – 80 % des légumes cultivés par Marcel sont destinés aux soupes Marcel Bio.

 

Nous avons donc verticalisé toute la chaîne avec un respect pour la terre et le travail des hommes qui la cultive indéfectible. Sur la partie jus de fruits, nous sommes liés aux agriculteurs du Languedoc Roussillon, nous produisons dans une petite conserverie dédiée aux agriculteurs. Nous avons tissé un partenariat fort avec les agriculteurs permettant de maîtriser les approvisionnements en pommes, poires, abricots, pêches et raisins bio d’origine française.

 

Nous investissons dans un site de production commun qui permet aux agriculteurs de transformer leurs fruits afin de les vendre sur les marchés et nous permet simultanément de transformer nos fruits afin de les vendre sous la marque Marcel Bio sur nos marchés plus urbains. L’ensemble des jus et nectars bio Marcel Bio sont embouteillés en France, à Perpignan ou en Alsace.

 

 

Comment pérenniser son outil de production ?

 

Notre cœur de métier réside dans le développement de marques : nous faisons en sorte qu’elles s'imposent comme des incontournables de la consommation agroalimentaire française. L'investissement dans l'outil de production correspond à une opportunité, traduit la volonté d'aider un ami et manifeste le souhait de sécuriser un réseau d'approvisionnement.

 

 

Avez-vous des une volonté de développement industriel ?

 

Nous n'avons pas de velléité industrielle à proprement parler. Nous travaillons avec des industriels extrêmement professionnels comme les Jus de fruits d’Alsace (groupe LSDH), ce qui nous permet de bénéficier d'une certaine flexibilité. Grâce au savoir-faire des personnes avec lesquelles nous collaborons sur la Conserverie de Provence nous avons pour ambition de l'imposer comme un outil de production à destination de la bio, concentrée sur la bio pour les agricultures bio et pour les réseaux bio.

 

Suite à notre prise de participation nous avons gardé la même organisation en conservant tous les hommes qui étaient en place. Nous avons juste structuré l'activité commerciale, administrative et financière. Les agriculteurs et les transformateurs sont toute la journée en échange pour transformer les produits, ce ne sont pas des gestionnaires ni des vendeurs ou des marketeurs. L’alliance entre leur savoir-faire et le nôtre constitue une énergie très porteuse et performante.

 

 

Avez-vous des objectifs en matière d’investissement ?

 

Nous nous sommes alignés avec la Sapam, une société strasbourgeoise spécialisée dans les fruits et légumes, pour investir dans l'outil de production. Nous allons investir 450 000 euros afin de donner à la structure une stabilité financière. Le but est que des acteurs comme Marcel ou notre directeur d'usine n’aient pas à s’interroger sur l'avenir. Il est essentiel que les gens autour de moi puissent travailler l’esprit libre, allégés de toute problématique financière.

 

Nous avons donc sécurisé l'avenir de la société  et nous initions un travail de modernisation de l'outil. A l’avenir, nous visons les réseaux en marque de distributeur et l'export. Se positionner à l'export de manière intensive suppose la conformité avec les normes IFLS (Institut Français du Libre Service, NDLR) qui requièrent la modernisation de nos outils.

 

 

Vous venez de lever 3 M€. Quel est le sens et l’objectif de cette levée de fonds ?

 

Nous n'avions jamais levé de fonds jusqu’à présent. J’ai eu la chance d'être soutenu dans ce projet par mon meilleur ami Anthony Belolo et son frère Jonathan qui travaillent dans l'univers de la musique (Scorpio Music). Lorsque j'ai créé ma boîte, ils m'ont accueilli dans leurs bureaux.

 

Pendant une dizaine d'années, les deux frères ont soutenu l’entreprise les yeux fermés – ils ont réinvesti lorsque cela était nécessaire, sans que nous n'ayons jamais besoin de réaliser une levée de fonds. Nous sommes donc restés « friends & family » durant les dix premières années.

 

Nous avons été fréquemment approchés au cours des trois dernières années par des fonds plus ou moins agressifs car le food business a le vent en poupe et tout le monde cherche à investir dans ce secteur. Mais nous avons une idée de croissance pérenne et la volonté de nous établir sur le long terme sur le marché de l'agroalimentaire avec une logique « familiale ».

 

 

Quelle stratégie allez-vous adopter ?

 

Nous avons identifié un besoin se déclinant en trois volets. Le premier concerne la sécurisation des approvisionnements, notamment sur le bio, car la situation se tend de plus, avec une demande croissante et de plus en plus bio difficile à contrôler. Il est compliqué de sécuriser les matières premières bio comme nous l'avons fait en direct avec les agriculteurs en construisant les filières avec notre partenaire Marcel pour s’assurer de disposer de matière première de qualité.

 

Le second volet consistait dans notre volonté de changer de braquet en renforçant nos moyens humains, structurels et financiers. Nous sommes passés d'une organisation de 20 à 30 personnes en l'espace de 3 mois.

 

Enfin pour passer un cap, se donner du poids vis-à-vis de la grande distribution et acquérir de la notoriété pour nos marques il est important de communiquer de manière plus intensive et ciblée.

 

 

Comment avez-vous fait pour attirer les investisseurs ?

 

Nous avons eu la chance d’être approché par de nombreux fonds mais également d'être suivi par la structure d'investissement de Banque Populaire Rives de Paris et notamment par Denis Couderchet, patron de l'ingénierie financière de cette entité, avec qui j'ai beaucoup échangé durant deux ans.

 

Lorsque nous avons souhaité passé à la vitesse supérieure, nous nous questionnées sur l’intérêt d’un fond d'investissement classique qui valorisait fortement notre entreprise avec des velléités de sortie tout aussi importantes, ou si nous abordions le projet de façon plus saine avec des établissements bancaires qui financent sur fonds propres.

 

Notre vision long terme de la société nous a orienté vers un accompagnement sur la durée  avec des partenaires bancaires minoritaires qui n'interviennent pas dans le management de l'entreprise ni dans sa stratégie si ce n'est à travers le comité de pilotage que nous avons mis en place.

 

 

Quels facteurs vous ont poussé à faire le choix du financement bancaire ?

 

Le scénario bancaire s'est révélé être celui qui avait le plus de sens. Nous avons eu la chance que la Banque Populaire Rives de Paris et BNP Paribas Développement rentrent dans la danse de façon assez intuitive.

 

Pour la petite histoire, le rendez-vous avec BNP n’a duré qu’une heure et à la fin de l’entretien, le patron de BNP développement, Jean-Charles Moulin, ma émis le souhait d’investir. C'est assez extraordinaire car ce sont des histoires d'hommes. Il était essentiel d'avoir des investisseurs sains derrière nous car nous souhaitons nous développer de manière pérenne.

 

 

Un rachat d’AlterFood par un grand groupe agroalimentaire fait-il partie des options à moyen terme ?

 

Cette option ne m'effleure même pas l'esprit : nous avons l'ambition de nous imposer comme un grand groupe alimentaire et non de nous rapprocher d'un géant. Nous avons envie de faire les choses à notre manière et de changer le monde de l'agroalimentaire petit à petit. Nous sommes amoureux de nos marques et de notre entreprise, nous avons une adhésion très forte de l'ensemble de nos collaborateurs à notre projet.

 

Il n'a jamais été question de se rapprocher d'un grand groupe alimentaire. Je ne dis pas que nous ne le ferons jamais, car il ne faut jamais dire jamais, mais le projet d'AlterFood s'inscrit dans une vision beaucoup plus longue avec l'ambition de s'imposer comme un player incontournable du marché. Je n'ai pas la prétention de dire que nous sommes meilleurs que les autres, mais nous avons nos idées et nous avons pour projet de les développer à travers des marques de plus en plus engagées.

 

 

Quel est votre vision du marché de l’agroalimentaire à horizon 5 ans ?

 

Il est en pleine gestation. Il existe en France et dans d'autres pays européens une importante tendance vers le bio. Nous sommes actuellement dans le bio à tout-va mais cela ne durera pas. Les consommateurs ont besoin d'être rassurés avec le logo bio mais je pense qu'il faudra aller plus loin dans la démarche, il est trop facile d'apposer un logo sur un packaging.

 

La dimension locale, sociétale et le respect de la chaine de valeur sont clés : les marques vont s’imposer comme des acteurs à part entière de l’évolution de la société. Aujourd'hui, une entreprise doit être impliquée d’une manière ou d'une autre dans la vie de la société, c'est ce que nous faisons en décidant de couper le sucre de nos produits, quand nous nous impliquons auprès des agriculteurs, lorsque nous mettons en place des démarches de recyclages...

 

Loin de moi l'idée de diaboliser les leaders du marché car nombre d'entre eux font bien les choses et s'impliquent énormément dans leur écosystème mais ils sont mal perçus car le message qu’ils émettent ne passe plus auprès des consommateurs. En fin de compte, le consommateur est lassé qu’on se moque de lui, il a besoin d'être rassuré, de voir.

 

On observe une évolution positive du panier moyen : le consommateur est prêt à mettre un tout petit plus d'argent afin de soigner la manière dont il va s'alimenter au détriment d'autres segments de consommation.   

 

 

Pourquoi pensez-vous que les boissons « prêtes à boire » ont de l’avenir ?

 

Ayant de moins en moins de temps pour consommer, une boisson transformée facilite notre vie et notre quotidien. On n'a pas beaucoup de temps, mais on souhaite se faire plaisir en se faisant du bien. Il existera toujours des alternatives, comme en témoigne l'investissement de Pepsico  dans  Sodastream (spécialiste israélien des boissons gazeuses, NDLR), mais la boisson transformée restera majeure dans le panier des français, d'autant plus si nous développons des produits de grande qualité.

 

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